LPgenerator — профессиональная Landing Page платформа для увеличения продаж вашего бизнеса

  • Более 500 шаблонов в галерее
  • Инструменты оптимизации конверсии
  • Статистика и сквозная аналитика
  • CRM для работы с заявками и телефония
  • Визуальный редактор с расширенным функционалом
  • Быстрая техническая поддержка
  • Множество интеграций
  • Окупаемость инструмента — от 7 дней

3 шага к принятию правильных решений

3 шага к принятию правильных решений

Люди не рождаются со способностью принимать правильные решения: это скорее искусство, процесс взвешивания затрат, таких как данные и риски, с одной стороны и эмоций вроде страха и неуверенности — с другой. В то же время если вы сами сознательно не примите решение, обстоятельства сделают это вместо вас.

Кем бы вы ни были — владельцем компании, топ-менеджером или даже рядовым сотрудником — стоит постараться понять этот процесс как можно лучше. Сегодня мы расскажем вам о трех шагах к принятию правильного решения.

1. Помните о «фрейминг-эффекте»

Психологи Даниэль Канеман (Daniel Kahneman) и Амос Тверски (Amos Tversky) в статье «Рамочный анализ решений и психология выбора» (The Framing of Decisions and the Psychology of Choice) приводят пример того, как человеческий разум создает рамки вокруг проблемы и как выбор полностью зависит от них.

По условиям задачи №1 участники эксперимента должны были представить себе неизлечимую болезнь, от которой, по прогнозам, умрет 600 человек. Для ее лечения есть две программы, и ученые спросили испытуемых, какую программу они бы выбрали. Вот варианты ответа и процентные величины, отражающие количество респондентов:

  • Если выбрать программу Х, то 200 человек будет излечено [72%]
  • Если выбрать программу У, то с вероятностью 1/3 600 человек будет излечено и с вероятностью 2/3 не будет излечен никто [28%]

А какую программу предпочли бы вы?

Конечно, гораздо лучше наверняка спасти 200 жизней, чем опираться на статистическую вероятность того, что можно спасти лишь каждого третьего.

Второй группе испытуемых Канеман и Тверски предложили задачу №2 со следующими вариантами ответа:

  • Если выбрать программу Х, 400 человек умрет [22%]
  • Если выбрать программу У, то с вероятностью 1/3 никто не умрет и с вероятностью 2/3 умрет 600 человек [78%]

Какую программу предпочли бы вы на этот раз?

Канеман и Тверски объясняют выбор, сделанный участниками исследования, заданными рамками:

«Выбор большинства во втором случае — пойти на риск: гарантированная смерть 400 человек менее приемлема, чем возможная смерть 600 человек. Предпочтения в первом и втором случае иллюстрируют общий паттерн: решения, связанные с выгодой, обычно характеризуются избеганием риска, а решения, связанные с потерями, — его принятием. Однако очевидно, что по сути задачи одинаковы, и их отличает лишь формулировка последствий: в первой — количество спасенных жизней, а во второй — количество смертей. От формулировки зависит решение пойти на риск или избежать его. Мы наблюдали данное явление в разных группах респондентов, в том числе среди студентов и врачей. Разница между решениями задач №1 и №2 является следствием совпадения эффекта рамки с противоречивым отношением к риску, связанному с выгодой или потерей».

Отсюда можно сделать два вывода. Во-первых, это свойство человеческой натуры — воспринимать перспективу потери острее, чем перспективу выгоды, т.е. отношение к выгоде и потере не равноценно. Во-вторых, людям характерно создавать рамки вокруг любой задачи и действовать, опираясь на них.

Мышление вне рамок в действительности означает сознательную смену восприятия проблемы. И хотя ограничения позволяют нам сконцентрироваться на вариантах, которые мы сами себе обозначили, недостаток такого подхода в том, что мы видим только их и не ищем новых путей.

quote
Чтобы найти решение проблемы, часто нужно выйти за рамки и рассмотреть ее с разных сторон
 

2. Сила сравнения

Сколько бы мы ни говорили себе и другим этого не делать, мы не можем отказаться от сравнения. Так мы определяем ценность, которой мы хотим обладать.

Дэн Ариели (Dan Ariely), профессор психологии и поведенческой экономики из Университета Дьюка, объясняет данный феномен в начале своей книги «Предсказуемая иррациональность» (Predictably Irrational):

«Позвольте мне начать с фундаментального наблюдения: большинство людей не знает, чего хочет, пока не представят желаемую вещь в контексте. Мы не знаем, какой гоночный велосипед нам нужен, пока не увидим определенную модель у чемпиона Тур де Франс. Мы не знаем, какую стереосистему выбрать, пока не услышим звук лучше, чем есть у нас. Мы даже не знаем, чем нам заниматься в жизни, пока не посмотрим на друга или родственника, который делает именно то, что хотелось бы делать и нам. Все относительно. Как пилоту самолета, приземляющегося в темноте, нам нужны огни взлетно-посадочной полосы, ведущие нас к цели».

Чтобы продемонстрировать силу сравнения, Ариэли, преподававший в Массачусетском технологическом институте с 1998 по 2008 год, предложил своим студентам три варианта подписки на журнал The Economist. Вот варианты ответа и процентные величины, отражающие количество респондентов, которые их выбрали:

  • Подписка на электронную версию — $59 [16 студентов]
  • Подписка на печатную версию — $125 [0 студентов]
  • Подписка на электронную и печатную версию — $125 [84 студента]

Неудивительно, что никто не выбрал только печатную версию, в то время как другой вариант позволял получить и электронную, и печатную версию за те же деньги. Ариэли повторил эксперимент, вычеркнув вариант «Подписка на печатную версию», и получил следующие результаты:

  • 68 студентов выбрали только электронную версию (в сравнении с 16 в предыдущем эксперименте).
  • 32 студента выбрали электронную и печатную версию за $125 (в сравнении с 84 в предыдущем эксперименте).

Ариэли сделал вывод, что относительность — это стекло, сквозь которое мы смотрим на мир, и оно повсюду. Тем не менее, кое-что вызывает у нас затруднения: «Мы склонны сравнивать не все на свете, а прежде всего вещи, которые легко сопоставить друг с другом».

Таким образом, ваша задача — использовать сравнение с умом и точно формулировать для себя желаемую выгоду.

3. Знайте, когда доверять своей интуиции

Представьте, что вы проводите собеседование, и как только очередной кандидат усаживается перед вами, вы чувствуете, что с ним что-то не так. Но его резюме прекрасно, он понравился остальным членам вашей команды, и, требуя от себя объективности, вы стараетесь забыть о дурном предчувствии, улыбаетесь и задаете вопросы, стараясь избавиться от предубеждения. Но чутье подсказывает вам: этот человек не подходит. Вы делитесь впечатлениями с коллегами, и все решают, что, несмотря на свой профессионализм и опыт работы, этот кандидат не вольется в коллектив. Хотя вы знали об этом с самого начала, вы рады, что остальные с вами согласились.

Если вы часто принимаете решения, основываясь на том, что подсказывает вам интуиция, и они оказываются верными, вам определенно повезло: вы обладаете редкой способностью. Однако подсказки интуиции полезно проверять.

Даниэль Канеман замечательно описывает феномен интуиции в своей книге «Думай медленно, решай быстро» (Thinking, Fast and Slow):

«Профессиональная интуиция кажется волшебством, но она им не является. Мы активно используем ее каждый день. По первому же слову в телефонном разговоре понимаем, что собеседник на нас зол; догадываемся, войдя в комнату, что здесь только что обсуждали нас; быстро определяем, что водитель машины в соседнем ряду — лихач. В интуиции нет ничего магического. Возможно, лучшее ее описание принадлежит Герберту Саймону (Herbert Simon), изучавшему мышление шахматных гроссмейстеров и продемонстрировавшему, что после тысяч часов практики они начинают видеть фигуры на доске не так, как все остальные люди. «Ситуация подсказывает запрос; по этому запросу в памяти ищется информация; на основании этой информации принимается решение. Интуиция — это не более и не менее чем узнавание».

К сожалению, подсказки профессиональной интуиции плохо поддаются проверке. Годы практики и опыта позволяют лучше слышать и понимать их. Люди с сильной интуицией встречаются нечасто, но это не значит, что они всегда правы.

Если вы разговариваете с незнакомцем, и у вас появляется неприятное предчувствие, просто прислушайтесь к нему: в подобных ситуациях чутье бывает очень полезно и не требует обязательной проверки. Но если речь идет о найме сотрудника на работу или принятии серьезного решения в бизнесе, стоит проверить себя, выслушать точку зрения других людей и прийти к консенсусу.

Вместо заключения

Компании могут получать немалую выгоду, если будут рассматривать принятие решений как командный вид спорта. Используйте три принципа, описанные в этой статье, чтобы делать правильный выбор, но не забывайте советоваться с окружающими.

Высоких вам конверсий!

По материалам: helpscout.net/blog, image source dieanalogezeit 

29 апреля 2016

LPgenerator — профессиональная Landing Page платформа для увеличения продаж вашего бизнеса

  • Более 500 шаблонов в галерее
  • Инструменты оптимизации конверсии
  • Статистика и сквозная аналитика
  • CRM для работы с заявками и телефония
  • Визуальный редактор с расширенным функционалом
  • Быстрая техническая поддержка
  • Множество интеграций
  • Окупаемость инструмента — от 7 дней
blog comments powered by Disqus
copyright © 2011–2017 by LPgenerator LLC. Все права защищены
Запрещено любое копирование материалов ресурса без письменного согласия владельца — ООО "ЛПгенератор".