Когда в 2008 году Google выпустила операционную систему для смартфонов, которая могла конкурировать c iOS от Apple. Реакция была неоднозначной. Как в случае с любым новым техническим продуктом, многие были уверены, что они никогда не будут нуждаться в нем. Другие же были вне себя от радости: «Это похоже на iPhone, за исключением того, что я могу себе это позволить. Потрясающе!»
Стив Джобс был в ярости. «Это похоже на iPhone, за исключением того, что я это не делал». Позже Джобс по-разному рассказывал эту историю разным людям, однако своему биографу Уолтеру Айзексону (Walter Isaacson) он сказал следующее: «Я потрачу все оставшиеся у меня силы и каждый пенни из 40 миллиардов долларов, заработанных Apple, чтобы исправить эту несправедливость. Я уничтожу Android, потому что это украденный продукт. Я устрою им термоядерную войну».
Все оставшиеся силы. Каждый пенни. Термоядерная война. Это не тот Стив Джобс — автор вдохновляющих цитат, каким мы привыкли его представлять.
«Увлеченные люди меняют мир к лучшему». Стив ДжобсА вот это уже похоже на того, другого Стива Джобса, которого мы привыкли видеть на сцене, представляющего свежий продукт будущего прямо из лаборатории Apple.
На видео Джобс говорит выпускникам колледжа о том, как важно следовать за мечтой:
Экс-хиппи, любитель кислоты и человек, практикующий буддийскую медитацию, — вот таким был Стив Джобс. Когда компания Google заимствовала идею его смартфона и развила ее, она нарушила его Дзен.
Война с Google — не временное решение. Джобс оставался приверженцем этой идеи всю свою жизнь: за год до смерти он разослал электронное письмо 100 лучшим сотрудникам Apple, призывая к «Священной войне» против Google.
Его опасения оказались не напрасными — в 2011 году, пока Apple почивала на старых лаврах, компания Samsung представила фаблет (phablet) и посягнула на рынок смартфонов, который когда-то полностью принадлежал Apple. Доля рынка мобильных устройств в 2011 году наглядно представлена на графике:
Мировые поставки смартфонов на различных платформахМожет быть Джобс просто завидовал? И почему кого-то должно было это беспокоить? Все потому, что это положило начало соглашению между техническими гигантами, согласно которому они обязались не нанимать сотрудников друг друга. Стив Джобс твердо соблюдал это правило и в 2005 году сказал Сергею Брину, разработчику и основателю поисковой системы Google: «Если вы наймете кого-то из моих людей, вы начнете войну».
Соглашение называли по-разному: «джентльменское соглашение» (Стив Джобс), «зарплатный картель» (журналист Pando Марк Эймс) и «противозаконное соглашение, значительно сократившее конкуренцию… в ущерб пострадавшим сотрудникам, лишившимся важной информации и возможности получить лучшую работу» (Министерство юстиции США).
Коллективный иск сотрудников технических компаний Кремниевой долины принес им $415 000 000, в среднем по $ 5770 каждому. Казалось бы, соглашение с другими предприятиями не выглядит как нечто незаконное. И соглашение между Google и Apple, казалось бы, не выходило за рамки закона, но соглашение не переманивать сотрудников друг друга — совсем другое дело (и кроме того незаконное).
Так законно ли переманивать сотрудников конкурентов?
Стоит ли переманивать сотрудников?
Бизнес — это люди, которые его делают, и клиенты, которые помогают ему оставаться на плаву. Все остальное можно заменить. Поэтому понятно, что компании стремятся нанять лучших людей, которых только могут. Если лучший из лучших сотрудников работает, например, на Competicorp, наверное, имеет смысл скорее обдумать, какие условия вы можете предоставить, и позвонить ему с предложением перейти работать к вам.
Итак, постараемся стоит ответить на три вопроса:
- Законно ли переманивать сотрудников?
- Этично ли переманивать сотрудников?
- Действительно ли это хорошая идея?
Законно ли переманивать сотрудников?
Переманивание сотрудников может нарушить соглашение об отказе от конкуренции. Как говорит Марк Трэвис (Mark Travis) из юридической фирмы Travis & Co. из Массачусетса: «Очень легко нарушить соглашение, но очень дорого исправить эту ошибку».
Но если вкратце, переманивание законно.
Этично ли переманивать сотрудников?
Переманивать, чтобы узнать коммерческую тайну, неэтично, и поэтому приходится давать ложные обещания, чтобы заставить сотрудника подписать договор. Но есть и этический путь переманивания. Тим Гарднер (Tim Gardner), профессор частной школы менеджмента при университете Вандербильт и соавтор книги «Этика подпольного найма», утверждает, что переманивание на самом деле — позитивное с точки зрения этики дело.
«Отношения работодателя и работника, попросту говоря, — непрерывная, но открытая экономическая сделка, которую любая из сторон может прервать по своему усмотрению, — говорит Гарднер. — Обе стороны понимают, что отношения непостоянны, но когда лучшее предложение от другого работодателя неожиданно прерывает их, первоначальный работодатель воспринимает случившееся как личную потерю, а не как часть обычного бизнес-процесса».
Вспомните Стива Джобса.
Итак, есть мнение, что переманивание — просто конкуренция: хотите лучших сотрудников? Сделайте лучшее предложение. Звучит честно.
Вал Матта (Val Matta) из CareerShift считает, что можно остаться положительным героем, переманивая сотрудников. Он считает, что стоит быть дружелюбным, честным и рассказать увлекательную историю о том, почему работать с вами, — отличная идея. Не стоит быть назойливым, жадным стереотипным охотником за головами со значками доллара в глазах.
Действительно ли переманивать сотрудников — хорошая идея?
Переманивание может привести к некоторым серьезным негативным последствиям. Оно может спровоцировать войну: конкурент, у которого вы переманили сотрудника, будет стремиться переманить вашего лучшего сотрудника, чтобы оставить вас далеко позади. Более высокая зарплата, увлекательная работа или корпоративная культура компании-конкурента — все это может сделать выбор в ее пользу предпочтительным для вашего сотрудника. Кроме того, ни вы, ни ваш конкурент не застрахованы от того, что найдется другая фирма, ожидающая своего часа, чтобы поразить вас обоих.
Переманивание талантливых сотрудников других компаний не гарантирует, что они выведут ваш бизнес на новый уровень; их успешность на предыдущем месте работы зависит от многих факторов, и в новой среде они будут вести себя по-другому. Крис Ван Дер Ахе (Cris Van Der Ahe), старший партнер в Korn/Ferry International в Лос-Анджелесе, говорит, что выяснить, как новые сотрудники будут вписываться в ваш бизнес, жизненно необходимо. «Просто то, что они работают на конкурента, — предупреждает он, — не означает, что они впишутся в культуру вашей фирмы».
Итак, переманивание не такая уж и хорошая идея, не так ли?
Что ж… Проблема в том, что привлечение талантливых сотрудников и коллективов для работы, для многих предприятий необходимость.
Переманивание — необходимое зло?
В Японии корпорации активно взаимодействуют, что позволяет им обмениваться талантливыми сотрудниками — поток людей из компании в компанию не ограничен ни отказом от конкуренции, ни обвинениями в отсутствии лояльности, ни угрозами начать «Священную войну». В Японии такая форма работы называется «keiretsu», что означает «объединение предприятий» или «система».
В Кремниевой долине существует особый подход, способствующий созданию ее образа, как места, где привычные правила ведения бизнеса не просто уходят на второй план, а заменяются. Соглашения между Apple и Google (и многочисленные заявления об объявлении войны Стива Джобса) похоже противоречат этой традиции, но традиция остается неизменной.
Все началось тогда, когда Кремниевая долина действительно имела отношение к кремнию — производству микросхем из сверхчистого кремния. Стив Бланкс (Steve Blanks) отмечает: «В 1962 году бар-ресторан Wagon Wheel в Маунтин-Вью стал местом, где обедали сотрудники Fairchild Semiconductor. Когда первые отделившиеся компании начали покидать Fairchild, они обнаружили, что производство микросхем на самом деле — это как черная магия. Время от времени удача будет на вашей стороне, а на следующей неделе что-то пойдет не так, и ваша фабрика не сделает ни одного рабочего прибора. Инженеры очень маленького мира кремния и микросхем встретились в Wagon Wheel и обсудили технические проблемы и возможные решения с коллегами и конкурентами».
Вместо формальной японской структуры, позволяющей обмениваться талантами, люди из Кремниевой долины собирались вместе и делились опытом. Такая коллективная культура — мощная сила. Подобно keiretsu, она позволяет компаниям покрывать затраты на привлечение великих людей и работать с несколькими успешными людьми и компаниями одновременно. Но в отличие от keiretsu, такой способ более неформальный и личный.
Это может означать, что «новоиспеченные сотрудники не просто обмениваются знаниями о том, как работает их предыдущий работодатель, они также могут передать нематериальные активы, например, различные взгляды и идеи, а также иное понимание того, что работает, что нет и почему», — говорит Рафаэль Свири (Rephael Sweary). Все это может вести к судебным разбирательствам и нехорошим последствиям, формируя меркантильную рабочую культуру, атмосферу недоверия и зацикленность на финансах, как только культура компании выходит на передний план в наиболее успешных компаниях.
Тогда возникает вопрос: что именно вы получаете, когда переманиваете кого-то? Вы можете перенять навыки, даже комплексные и трудные. Но каждый день вам придется работать и доверять свой доход и свои мечты своим сотрудникам. Если вы можете предложить им пару долларов, чтобы они оставили свое прежнее место и перешли работать с вами, где гарантии, что они не оставят вас ради того, кто предложить на несколько долларов больше?
Альтернатива переманиванию
Если вы не собираетесь никого переманивать, как вы можете привлечь лучших людей в свою команду?
Вы можете обратить внимание на сотрудников, которые у вас уже есть, или привлечь лучших специалистов, создав компанию, в которой они захотят работать. Подумайте о том, как должно быть построено резюме кандидата, которого вы бы пригласили на интервью. Проверяя кандидатов, просмотрите их аккаунты в социальных сетях, ознакомьтесь с отзывами о них и выясните, что они могут предложить вашей компании.
Учтите, кандидаты также изучают вас и вашу компанию.
Иными словами, человек, знающий себе цену и ищущий свое место, — тот, кто вам нужен, — будет расспрашивать, узнавать, каково работать в вашей компании. Он будет спрашивать про зарплату и соцпакет, но при этом оценивать ROI — все, ради чего стоит работать с вами против того, что вы получите взамен.
«Так много компаний, готовых предложить работникам хорошую зарплату, соцпакет и дополнительные бонусы, чтобы выделиться, — отмечает Розмари Брайант из TriNet. — И если у вас небольшой бизнес или стартап, вам будет трудно конкурировать в финансовом плане за лучших сотрудников». Битву, у кого глубже карман, невозможно выиграть, когда вы работаете на деньги венчурных фондов. Даже если в вашем случае это не так, наличные деньги и денежные средства, такие как медицинское страхование, на самом деле являются более слабым ежедневным стимулятором производительности, чем вы думаете.
Культура, ценности, бренд… Взаимодействие с сотрудниками все больше напоминает взаимодействие с клиентами, поэтому, возможно, самая важная фраза в письме Стива Джобса — это не угроза «Священной войны», а явное желание «еще больше привязать пользователей к экосистеме».
В докладе Американского института общественного мнения Gallup утверждается, что ценностное предложение сотрудника (EVP), приближенное к бренду работодателя, является ключевым показателем того, что компания сможет привлечь нужных кандидатов. В качестве примера авторы доклада приводят как раз Apple, чья политика возмещения расходов на образование сделала их практику найма сотрудников революционной — и не надо никакой термоядерной войны.
«Культура является ключевым отличием», — добавляет Брайант. И точно так же, как и действительно солидное резюме, в котором перечислены реальные достижения, культуру невозможно подделать. Самый умный шаг — сделать вашу компанию по-настоящему потрясающей для работы. Рассказывайте о культуре вашей компании, но при это делайте акцент на реальном опыте работы с вами, и все получится.
Не забывайте о сотрудниках, которые уже работают с вами. Совершенствуйте систему поддержки, обучение и культуру компании, то есть то, что формирует и развивает заинтересованность, — все это отличные способы повышения производительности и удержания персонала. Согласно докладу Gallup, «наиболее заинтересованные компании на 21% продуктивнее, в них на 48% меньше инцидентов с безопасностью, они на 22% прибыльнее, имеют на 10% больше высоких оценок клиентов и на 37% меньше прогулов».
Проблема в том, что, развивая талантливых сотрудников, вы увеличиваете их ценность на рынке труда. Вы должны быть уверены, что людям, составляющим основу вашей компании, можно доверять. И здесь возникает вопрос, как сделать так, чтобы ваших лучших сотрудников не переманили?
Как удержать сотрудников?
(Если вы сами когда-либо переманивали сотрудников, многие из идей, предложенных ниже, не сработают. Вы также можете столкнуться с людьми, которые рассматривают свою работу как источник дохода и только предложение более высокой зарплаты может их удержать).
«Война за таланты будет усиливаться», — говорит Клаудио Фернандес-Араос (Claudio Fernandez-Araoz), автор книги «Окружи себя лучшими», — «и станет жестче». То, что вы приняли решение никого не переманивать, не означает, что вы не участвуете в соревновании.
Итак, как вам удержать персонал, который вам нужен, чтобы преуспеть? Вы должны доверять им. Попросте отказаться от конкуренции, если хотите, но не делайте их ключевым компонентом вашей стратегии удержания и не полагайтесь только на них. Относитесь к своим сотрудникам, как к своим клиентам. Конечно, churn — убийца стартапов, но отток работников может быть остановлен теми же методами, что и отток клиентов. Вместо того чтобы ждать, когда вы потеряете своих лучших сотрудников, постарайтесь выяснить, что делают люди перед тем, как уйти или позволить себя переманить, и контролируйте ситуацию.
Компания Groove сократила отток клиентов таким образом. Относитесь к оттоку работников как к чему-то предотвратимому и предсказуемому и вы сможете надолго удержать ценных сотрудников. Классический пример: год работы в компании — наиболее распространенное время, когда люди задумываются об уходе, поэтому это лучшее время напомнить своим сотрудникам, почему им нравится работать у вас!
Не стремитесь как можно быстрее сделать контрпредложение. Это скорее относится к меркантильным сотрудникам — они не те люди, которых вы хотите видеть в своей команде. Если кто-то хочет уйти от вас, не воспринимайте его решение как предательство. Если сотрудник хочет уйти на большую зарплату, значит это важно для него. Значит ему пора уйти, и нет смысла за него бороться.
Удержать сотрудников поможет корпоративная культура
Если ваша корпоративная культура прекрасна, а работа — увлекательна и интересна, то люди будут верны ей и не захотят уйти, даже если им предложат больше денег в другом месте. Как и в случае с клиентами, это вопрос соответствия. Подумайте о том, чтобы защитить корпоративную культуру, и постройте успешную команду. Если сделаете все правильно, то вам не придется искать новых людей или думать, куда они ушли.
Как говорит Зак Булыго (Zach Bulygo): «Культура поддерживает энтузиазм». И добавляет: «Когда вы сосредоточитесь на культуре, вы будете руководствоваться принципами. Люди будут узнавать вас. Сотрудники будут жить этим… Если ваша компания будет расширять штат, корпоративная культура станет самостоятельным механизмом отбора кандидатов».
«Ваша культура будет привлекать людей, соответствующих ей, и в конце концов они будут работать с вами».
Вместо того чтобы удерживать всех подряд, постройте культуру, которая не даст переманить действительно преданных ей!
Несколько советов
- Ищите способы предоставить опыт, отличный от ваших конкурентов.
- Если вам придется переманивать сотрудников, будьте открыты и честны.
- Лучший способ нанять первоклассного сотрудника — создать его: обучение, сотрудничество и доверие более продуктивны, чем интриги.
Высоких вам конверсий!
По материалам: crazyegg.com
