Если говорить просто, организационная структура — своего рода модель устройства какого-либо предприятия с перечислением всех подразделений и обязательным указанием подотчетности каждого из них. Эта модель призвана обеспечить понимание логики деятельности организации и того, как составляющие ее компоненты взаимодействуют друг с другом. Можно также сказать, что организационная структура определяет все формальные отношения внутри любой компании и, по сути, фиксирует принадлежность той или иной области задач к компетенции определенного подразделения.
В идеале, структура любой компании должна быть выстроена так, чтобы способствовать достижению стоящих перед ней целей и выполнению задач. Даже если вы наймете высококлассных профи, но так и не сможете выстроить структуру организации, все ваши старания пойдут прахом.
Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale), успешный писатель и тренер по бизнесу, в одной из своих статей отмечает, что «нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; люди путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и все это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами».
Данный пост преследует цель донести до читателя не только крайнюю важность эффективной организационной структуры, но и принципы ее построения. Для удобства и наглядности ряд теоретических положений дополнены визуальным материалом.
Базовые компоненты организационной структуры
Основных компонентов всего 6 — на каждом из них мы остановимся по порядку.
1. Ветви делегирования (иерархия подчинения)
Один из основных элементов любой организационной структуры — это иерархия подчинения, то есть та непрерывная «вертикаль власти», которая следует от главы организации (например, генерального директора, CEO) до непосредственно исполнителей: специалистов, сотрудников. Глядя на эту иерархию можно понять, кто и кому подчиняется.
Слева — более длинная линия власти, справа — короткая.
2. Предельный объем ответственности (область контроля)
Этот компонент указывает на число сотрудников, которыми менеджер способен руководить эффективно. Чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.
Структура с широкой областью контроля и с более узкой.
3. Централизация власти
Кто принимает решения в организации? Если таких центров много, то структура считается децентрализованной, если центр один — централизованной.
Централизованная и децентрализованная организационная структура.
4. Специализация (разделение труда)
Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. При высокой специализации компания предоставляет сотрудникам возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле. Благодаря этому повышается качество производимых товаров и предоставляемых услуг, а также производительность самих работников. Низкая степень специализации требует от сотрудников выполнения широкого спектра задач (при высокой специализации каждый занят безупречным выполнением отдельной задачи).
Структура с высокой степенью специализации и с невысокой.
5. Формализация
Как и специализация, формализация определяет структуру деятельности в организации. Ключевым отличием здесь является то, что формализация характеризует степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.
Формальная организационная структура стремится отделить человека от исполняемой им роли (занимаемой должности): должность или статус не меняется и не зависит от того, кому она принадлежит. В неформальной орг. структуре большое значение придается именно личности. Такой подход позволяет личности развивать свои навыки и вместе с тем вкладывать новое содержание в занимаемую должность.
Формальная и неформальная структуры.
6. Департментализация
Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.
Если в организации жесткая департментализация, то группы (департаменты) практически не пересекаются друг с другом в своей работе. В предприятиях со свободной департментализацией рабочие коллективы никем и ничем не ограничены, могут свободно взаимодействовать и оказывать друг другу поддержку.
Жесткая и свободная департментализация.
Следует отметить, что зачастую тип департментализации (то есть, признак, по которому происходит деление рабочего коллектива на самостоятельные группы), определяет характер всей организационной структуры. К примеру, если коллектив разделен по функциональному признаку (маркетинг, продажи и т. д.), то принято говорить, что эта фирма имеет функциональную орг. структуру. Другие типы орг. структур будут рассмотрены в следующем подпункте.
Типы организационных структур
Механистическая и органическая структуры
Механистическая и органическая структуры — это две крайних позиции одной шкалы, на которой найдется место для любой существующей организационной структуры.
Для механистической структуры характерен узкий диапазон контроля, высокая степень централизации, специализации и формализации, а также жесткая департментализация. Иерархия подчинения бывает короткой и длинной, но она всегда прозрачна, то есть определить, кто и кому подчиняется довольно легко.
Напротив, в органической структуре более широкий диапазон контроля, децентрализация управленческого сектора, низкая специализация и формализация, свободная департментализация. Иерархия подчинения не очевидна.
Как вы уже, вероятно, поняли, механистическая структура типична для традиционных предприятий, более автократичных, тогда как органические структуры свойственны компаниям молодым и более либеральным. В первом случае все держится в основном на подчинении, во втором — на сотрудничестве.
Функциональная организационная структура
Это один из самых наиболее распространенных типов организационных структур, в котором рабочий коллектив делится на группы по функциональному признаку, то есть по роду выполняемых задач в организации. На изображении ниже организационная структура предприятия состоит из трех подразделений: маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.
Функциональная структура допускает высокую степень специализации и легко масштабируется при росте компании. Однако, при наличии у предприятия нескольких разных продуктов и целевых рынков, такая структура может создать дополнительные барьеры между разными функциональными единицами.
Дивизионная структура: деление по товарному признаку
Дивизионная организационная структура является многоуровневой, в ее состав, как правило, входят меньшие функциональные подразделения (к примеру, каждое подразделение в структуре может иметь собственный маркетинговый отдел, отдел продаж и т. д.).
В случае деления по товарному принципу, каждое подразделение в структуре компании будет отнесено к той или иной продуктовой линии, то есть, по сути, будет реализовывать конкретный товар (или группу товаров). Такой тип орг. структуры идеально подходит для многопрофильных компаний, чей ассортимент продукции не исчерпывается одним или двумя товарными позициями.
Кроме очевидных преимуществ (над продвижением и реализацией каждого вида товара работают отдельные команды), у такого типа организационной структуры есть и недостатки: во-первых, такая структура с трудом поддается масштабированию, а во-вторых, она требует куда больше финансов, поскольку происходит дублирование функций на разных «этажах» структуры.
Слева направо: подразделение электроники, подразделение домашних товаров, подразделение закусок.
Дивизионная структура: деление по рынкам
В этом типе дивизионной структуры (в отличие от предыдущего типа) за каждым подразделением закрепляется не конкретный товар, а определенный рынок (тип покупателей). Такая структура типична для компаний, чьи товары или услуги являются уникальными для каждого из целевых рынков. Другими словами, реализация продукта эффективнее, когда с каждым целевым сегментом выстраивается собственная линия диалога. Соответственно, такая работа предполагает исчерпывающее знание о каждом типе покупателей.
Из недостатков стоит отметить высокий уровень автономности подразделений, что может привести к расколу компании и возможности случайного дублирования разного рода мероприятий.
Слева направо: коммерческое подразделение, жилищное подразделение, государственное подразделение.
Дивизионная структура: деление по географическому принципу
Этот тип предполагает отнесение структурных единиц к конкретным регионам (например, структурное подразделение Samsung в России — Samsung Russia, которое курирует сбыт товара на территории нашей страны). Такая структура необходима, если организации важно быть рядом с поставщиками или своими клиентами. Основной недостаток только один: подразделения располагаются за сотни и тысячи километров от головного центра, что дает им больше самостоятельности при принятии решений.
Регионы могут быть самыми разными: северо-американский, азиатско-тихоокеанский, южно-европейский и т. д.
Процессно-ориентированная орг. структура
Как понятно из названия, этот тип структуры содержит в своем составе подразделения, занятые реализацией конкретного процесса: обычно это подразделения:
- исследования и разработки,
- привлечения клиентов,
- выполнения заказов.
В отличие от функциональной модели, процессно-ориентированная орг. структура определяет не только то, какую работу выполняют подчиненные, но и как разные подразделения взаимодействуют друг с другом. Обратите внимание на диаграмму ниже (читать ее следует слева направо): процесс привлечения клиентов не может быть начат без разработанной модели продукта, а выполнение заказов — без соответствующей работы с клиентами.
Эта структура хороша тем, что помогает повысить эффективность деятельности всего предприятия и легко адаптируется к изменяющимся внешним условиям. Главный минус этой модели в том, что имеющиеся препятствия между подразделениями могут привести к нарушению коммуникации и сотрудничества.
Матричная организационная структура
В отличие от всех типов структур, рассмотренных нами выше, матричная структура не имеет ничего общего с традиционной, иерархичной моделью. Вместо этого все сотрудники имеют двойные отношения отчетности: по функциональной линии и по товарной (на диаграмме отмечены синими и желтыми линиями соответственно), причем последние — вторичны, тогда как первая отчетность является доминирующей.
Матричная орг. структура привлекательна тем, что она может обеспечить гибкость и более сбалансированный подход к процессу принятия управленческих решений (две линии подчинения вместо одной). Но эта модель сложная, что нередко приводит к путанице и непониманию в рядах обычных сотрудников.
Циркулярная (круговая) орг. структура
На первый взгляд, циркулярная структура организации резко отличается от остальных типов орг. структур, но это не так. Здесь все тоже строится на иерархическом подчинении подразделений: внутренние кольца занимает менеджмент, внешние — рядовые сотрудники. Таким образом, управленцы располагаются не над всей структурой, а в ее центре, и оттуда распространяют вовне свое видение развития.
Круговая структура содействует свободному перемещению информации между различными частями организации. В традиционных моделях каждое подразделение представлено некой автономией, самостоятельной единицей, тогда как в круговой модели все подразделения являются частями одного целого.
Однако, как и матричная модель, циркулярная структура может запутать новых сотрудников. Им потребуются дополнительные инструкции по поводу их подотчетности и функциональному направлению.
Следует отметить, что в реальности в чистом виде представленные структуры встречаются довольно редко. Часто можно встретить их гибридные варианты.
Примеры организационных структур на уровне подразделения маркетинга
1. HubSpot (структура подразделения входящего маркетинга)
Ключевые особенности:
- направлено на обеспечение ориентированного на покупателя входящего опыта;
- добавляет дополнительную ценность через контент и контекстуальный маркетинг;
- ориентирован на покупателя;
- контент в качестве выделенной функции позволяет обслуживать несколько «внутренних» клиентов (генерация спроса, PR, обеспечение продаж).
2. Zendesk (орг. структура TOFU)
Ключевые особенности:
- эта компания построена с расчетом на рост верхней границы воронки продаж (от англ. top-of-funnel («TOFU»)), контент-маркетинг представлен самой большой группой, за ним следуют маркетинг продукта и реклама.
- тесная связь с креативной командой является ключевой: руководитель творческого подразделения напрямую отчитывается перед CEO и отделом маркетинга.
3. Mindjet (эластичная орг. структура)
Ключевые особенности:
- гибкость такой структуры позволяет легко увеличить численность сотрудников и добавить ряд новых функций по мере роста компании и расширения ее ассортимента;
- большую роль в структуре маркетинга играют продакт-менеджеры;
- продакт-менеджер находится в тесной связи с функциональными экспертами из других подразделений;
- специалисты операционного маркетинга осуществляют наблюдение за IT-интеграцией, тестированием гипотез и оптимизацией пользовательского опыта по каждому продукту.
4. Forrester (структура, ориентированная на воронку продаж)
Ключевые особенности:
- первая команда отвечает за связь с 50 важнейшими изданиями и обеспечивает выступление аналитиков Forrester на профильных мероприятиях;
- вторая команда фокусируется на работе со спросом;
- третья команда отвечает за наличие товара для отдела продаж и производство всего, что носит имя Forrester;
- как итог, вторая команда загружает верхнюю и среднюю часть воронки продаж, третья создает материалы для нижней, а первая направляет усилия на выстраивание благоприятного фона вокруг организации.
5. GitHub (культурная орг. структура)
Ключевые особенности:
- в этой структуре все держится за счет заслуг.
- цель маркетинга в данной структуре — выражение культуры предприятия.
6. Rue La La (креативная орг. структура)
Ключевые особенности:
- маркетинг, мерчендайзинг и креативное подразделение призваны обеспечить клиенту интегрированный и целостный опыт взаимодействия с Rue La La;
- комплекс маркетинга состоит из ряда направлений (привлечение клиентов, связь с общественностью, работа в социальных медиа) и обособлен для каждой бизнес-категории (например, мода, дом, путешествия). Старшие менеджеры каждой бизнес-линии формулируют общую цель.
7. Atlassian (орг. структура, ориентированная на покупателя).
Ключевые особенности:
- структура построена с акцентом на воронку продаж, от формирования бренда до лидогенерации и процесса взращивания лидов для повышения показателя удержания покупателей;
- нижняя часть воронки получает особе внимание (команда «Customer 4 Life» занимается повышением лояльности существующих клиентов). Главная цель команды — закрепить и улучшить успех клиентов, которые используют продукт компании, и продать им какие-либо дополнительные товары и услуги.
Как построить современный маркетинговый отдел?
Прежде чем начать разговор о принципах построениях орг. структуры, нужно понять, что сама по себе структура не является пресловутой волшебной таблеткой и никогда не станет залогом успешного маркетинга или продаж. Да, правильная структура позволит выполнять работу качественно и слаженно, но успех всей деятельности зависит и от многих других критериев.
Например, от качества менеджмента и принимаемых руководством решений. Поэтому, если вы всерьез считаете, что реструктуризация компании повысит все ваши основные показатели эффективности, то будете разочарованы: этот процесс невероятно сложный и не даст и половины того, что вы от него ждете.
При структуризации отдела входящего маркетинга в самом начале вам нужно решить, как ваша существующая команда будет поделена между три основными ролями:
- привлечение посетителей: этим занимаются копирайтеры, дизайнеры, SEO-специалисты и администраторы социальных медиа.
- конвертирование лидов в покупателей: каждый, кто занят в оптимизации конверсии, а также в процессе квалификации лидов и lead nurturing.
- закрытие сделок: менеджеры по продажам, а также маркетологи, обеспечивающие отдел продаж максимумом информации по клиенту.
Следующий вопрос, которым вы должны задаться: как организовать все эти роли при имеющемся у вас конкретном числе сотрудников.
Ниже приведены примеры орг. структуры маркетинга за авторством Майка Волпа (Mike Volpe), директора по маркетингу в Hubspot.
В команде всего 1 человек, и он занят всеми процессами маркетинга.
Если в команде 3 человека, структура маркетинга может быть двух видов.
Структура из 9 человек.
Обратите внимание на то, сколько человек у вас заняты первой ролью — привлечением клиентов. Скорее всего, их недостаточно. Самая большая ошибка, которую допускают руководители при организации структуры предприятия, — большие инвестиции в нижнюю часть воронки продаж.
На самом деле, вы окажете вашим менеджерам по продажам большую помощь, если направите усилия на верх этой воронки. Создавая профильный контент, вы сможете обеспечить постоянный поток лидов и, как правило, увеличите продажи. Нельзя забывать, что от качества контента напрямую будет зависеть и качество самих посетителей.
Структура из 18 человек.
Что следует вынести из всех этих графиков? То, что отдел привлечения клиентов (attract) должен быть сформирован раньше всех и должен начать работу раньше всех. Чтобы создать достаточный объем контента, способный привлекать потенциальных клиентов, потребуется много времени и усилий. Контент — это инвестиции. Чем раньше вы начнете его создавать, тем быстрее получите первых клиентов.
Высоких вам конверсий!
По материалам cdn2.hubspot.netImage source: Sheri Elizabeth
