Принято считать, что умение отличаться от конкурентов — это ключ к успеху. «Думай иначе» (Think different), именно такой слоган предлагает компания Apple, и кажется весьма логичным мнение, что такие продукты, как iPhone и Macintosh, пользуются популярностью как раз благодаря тому, что они отличаются от других предложений рынка. Стив Джобс в каком-то смысле стал провидцем, который перед разработкой уже задавал планку — думать, чем же продукт будет не похож на другие.
Все бы хорошо, но есть только одна проблема: это неправильный совет.
Успех таких компаний, как Apple и Google, часто приписывается именно стратегии «думать иначе». Тем не менее, множество инновационных идей проваливаются с треском (вспомните сигвеи, Apple Newton или Google Glass). На самом деле Apple добивается успеха в той сфере, где компания была всего лишь последователем, а вовсе не лидером. Apple не презентовал первый в мире смартфон (IBM сделал это). Компании Yahoo и Altavista представили свои поисковики до появления Google. Исследования показывают, что почти 50% из первопроходцев на рынке терпят неудачи, а их последователи, учитывая ошибки конкурентов, становятся более успешными.
Но если умение отличаться от других не обеспечивает успех, то что является его залогом?
В 1800-х годах появилось изобретение, которое было способно кардинально изменить транспорт. В то время большинство людей ездили на лошадях и повозках. Это был неплохой вариант для коротких расстояний, но со временем города росли, и он становился все менее комфортным. Кроме того, скорость передвижения часто зависела от лошади, ее характера и самочувствия, а показатели смертности пассажиров в больших мегаполисах, таких как Чикаго, были в семь раз больше, чем сегодня среди тех, кто передвигается на машине.
Первый автомобиль мог ехать дальше, быстрее, чем лошадь, и к тому же избавлял горожан от такой неприятной проблемы как навоз. Однако заставить людей принять то, что сегодня кажется нам таким обычным, оказалось не так-то просто. Лошади (и ослы) были основным средством передвижения на протяжении тысячелетий. Конечно, люди понимали недостатки этого метода, но они были в нем уверены и знали, что ожидать. Автомобили же стали совершенно новым явлением. Они требовали топлива, различных навыков управления и т.д. Людям нужно было время, чтобы к ним привыкнуть. Когда они впервые видели, как карета катится вниз по улице без лошади, то были просто шокированы. Жители американских деревень прозвали автомобили «повозками дьявола» и убегали от них со всех ног.
В 1899 году Урия Смит (Uriah Smith) придумал решение этой проблемы. Он принял во внимание, что реакция людей вызвана прежде всего психологическим дискомфортом. Даже если автомобиль по всем параметрам был лучше повозки, жителям городов было сложно перейти на экипаж без лошади. Поэтому Смит предложил такую модель, которая, с одной стороны, будет напоминать лошадей, а с другой – будет уже не повозкой, а автомобилем. Он назвал свое изобретение Horsey Horseless (Горсей Безлошадный) и установил на передней стенке кабины голову лошади. Изобретатель предполагал, что такой экипаж будет более привычным и поможет пассажирам принять нововведение. К тому же голову предлагалось делать полой и использовать как багажный отсек или бензобак.
Конечно, сегодня мы скорее посмеемся над фальшивой конской головой, приклеенной к передней части автомобиля. Такое решение кажется глупым, почти комичным. Но в то время, когда автомобили только появились, они были настоящий прорывом, а в среде обычных пассажиров царили суеверия, и любые средства были хороши, чтобы пересадить людей на новый вид транспорта. Поэтому вместо того чтобы подчеркивать необычность изобретения, Смит сделал наоборот: показал, что и автомобиль может быть знакомым. И он был не единственным, кто взял эту стратегию на вооружение.
Традиции Vs инноваций: чего на самом деле хотят пользователи?
Старое или новое?
Компания Chobani буквально взяла рынок йогуртов штурмом. Когда она начинала свою деятельность, так называемый греческий йогурт составлял лишь крошечный кусочек рынка: менее одной четверти одного процента. Сейчас греческий йогурт занимает более 50% рынка, половина из которых остается за Chobani.
До Chobani на рынке присутствовал бренд Fage, который предлагал греческий йогурт в США в течение почти десятилетия. Специалисты Chobani решили сделать ставку не на отличия от конкурентов, а на схожесть с запросами потребителей. В Греции йогурт без вкусовых добавок часто пакуют в большие «семейные» контейнеры. Но американские потребители привыкли покупать йогурт, уже смешанный с фруктами, по одной порции. Это именно то, что и предложил бренд Chobani. Так компания буквально активизировала рынок йогуртов за счет предоставления более привычной потребителям продукции.
Получается, что важнее не кардинально отличаться о конкурентов, а отличаться ровно настолько, насколько это будет понятно пользователям. Предлагая оптимальное сочетание привычного сходства и различия, можно добиться большего успеха. Все успешео внедренные инновации и идеи не идентичны тому, что было раньше, но в то же время они вовсе не кардинально отличаются от того, что уже есть на рынке. Идеальное сочетание – это смесь знакомого и необычного, старого и нового.
Toyota Prius не является на 100% инновацией и электромобилем, но в то же время благодаря использованию газа становится более энергоэффективной машиной. Самые популярные песни представляют собой похожие мелодии, на которые ложится новый текст. Лучшие научные исследования основываются на ранее сделанных выводах, к которым добавляется новая гипотеза.
Успешные компании, продукты и идеи чаще всего соответствуют принципу Маши из сказки о трех медведях. Эта героиня всегда исключала крайние варианты: твердая кровать слишком твердая, а мягкая — слишком мягкая. Горячая каша — слишком горячая, холодная — слишком холодная, а вот кровать средней жесткости и немного остывшая каша в небольшой миске — в самый раз.
Подобную картину можно наблюдать с новыми продуктами, услугами и идеями. Если они слишком отличаются от того, что уже есть на рынке, впадая в некие крайности, то это потребует изменения мышления или поведения пользователя, что часто оказывается не такой простой задачей, и новшество в результате терпит крах.
Карманный компьютер Apple Newton, предшественник сегодняшнего айфона, был не обновленным новым устройством, он стал продуктом абсолютно новой категории. В то время пользователям было трудно понять, зачем им нужно это устройство и как оно будет вписываться в их жизнь. Сигвей столкнулся с аналогичными трудностями. Потребитель должен ясно представлять «правила игры»: сигвей как личный транспорт кардинально отличается от привычных вариантов, поэтому люди просто не знали, что с ним делать.
С другой стороны, если вы предлагаете слишком похожий продукт, который не обеспечивает достаточное количество изменений, то вы тоже обречены на поражение. Если программа в этом году точно такая же, как и в прошлом, то нет никаких причин обновлять ее. Если продукт конкурента предлагает те же возможности по той же цене, нет никаких причин менять провайдера.
Секрет успеха кроется в правиле золотой середины: быть достаточно похожим на то, что уже есть на рынке, чтобы вызвать ощущение привычного (так называемый эффект симпатии к знакомому), и в то же время – достаточно отличаться от конкурентов, чтобы показаться лучшим решением.
Быть новым и привычным одновременно
Использовать это правило особенно важно при управлении инновациями. Запуская новый продукт, например, швабру Swiffer, задавайте себе вопросы: чем она отличается от других? Это революционная швабра? Она предлагает совершенно новый уровень очистки? А что насчет дизайна?
Этот принцип работает и при внедрении абстрактных идей. Лучше представить стратегию как совершенно новую и непохожую на все, что компания делала раньше? Или все же сформулировать ее как логическую последовательность того, что уже сделано? Сосредоточиться на различиях или выделять и сходство, и различия одновременно?
Как и в случае с повозкой и головой лошади, успешно внедрять радикальные новшества и идеи поможет ощущение чувства привычного и знакомого.
Когда компания TiVo представила цифровой видеорекордер (digital video recorder), она решила акцентировать внимание не только на инновационной технологии. Чтобы новый продукт стал проще и понятнее для потребителей, специалисты придали рекордерам форму привычных видеомагнитофонов VCR (хотя функционал у устройств совершенно разный). Привычный дизайн позволил TiVo сделать внедрение новшества абсолютно «безболезненным».
Сегодня многие цифровые продукты визуально напоминают своих аналоговых предков. Мы нажимаем на значок дискеты для сохранения документов и перетаскиваем цифровые файлы, выбрасывая их в корзину, которая выглядит как мусорное ведро. Электронные книги содержат номера страниц точно так же, как и бумажные. Цифровые камеры были разработаны таким образом, чтобы напоминать пленочные фотоаппараты, и даже Эдисон разработал лампочку, похожую на керосинку. Все, что кажется таким непохожим, на самом деле напоминает уже существующие решения.
Это вовсе не значит, что отличаться от других плохо. Некоторым инновациям или идеям, которые кажутся неоригинальными, просто необходим акцент на дифференциации. Когда компания Apple представила iMac в 1998 году, в нем были только незначительные технологические усовершенствования. Но с визуальной точки зрения этот продукт кардинально отличался от других. Вместо привычного черного или серого блока пользователям предложили яркие цветовые решения. Дизайн помог подчеркнуть дифференциацию и в конечном счете сделать продукт более успешным.
Для тех предложений, которые обеспечивают лишь незначительное улучшения существующих решений, акцент на различии создает эффект новизны. Но для инновационных товаров порой стоит построить стратегию продвижения, опираясь не на различия, а на схожесть с известными вариантами, что существенно сократит время внедрения.
Слишком разные и незнакомые продукты рискуют оказаться слишком сложным. Слишком похожие и привычные будут неактуальными, как вчерашняя новость. Придерживайтесь правила золотой середины: ваше предложение должно быть оптимально отличным от конкурентов.
Высоких вам конверсий!
По материалам: nirandfar.com, image Maria Emmanuilidou
