Неосознанные предубеждения — это мысли и поступки в отношении других людей, которые человек не может сознательно контролировать. Такие предубеждения есть у всех: от рядового HR-менеджера до зачинщиков беспорядков в городе Фергюсон и присяжных, которые будут их судить. И все, даже менеджеры, под влиянием предубеждений могут невольно принимать крайне несправедливые решения.
В марте 2013 года вышел доклад «Комиссии по соблюдению равноправия при трудоустройстве в США» (U.S. Equal Employment Opportunity Commission), называющий «предубеждения в отношении афроамериканцев и представления о них» одним из семи «основных препятствий, мешающих афроамериканцам иметь равные возможности на федеральном рынке труда».
По данным исследования, проведенного учеными Массачусетского технологического института и Университета Чикаго, даже имя, типичное для выходца из Африки, может снизить шансы соискателя на собеседовании. Исследование показало, что это относится даже к компаниям, которые активно выступают за диверсификацию при трудоустройстве. Аналогичные тенденции были выявлены практически в каждом аспекте системы управления кадрами.
Например, исследование Университета Варшавы показало, что соискателей с «женской» должностью в резюме (например, «Управляющая») мужчины считают значительно менее располагающими к себе и незначительно менее компетентными, чем их соперниц с «мужской» должностью. При этом мужчины отмечали, что первые имеют меньше шансов на получение работы.
Невольные предубеждения становятся причиной принятия несправедливых решений в компаниях, а также снижают способность управления кадровым потенциалом. Как менеджеры могут нанимать, удерживать и развивать лучших сотрудников — независимо от их расовой принадлежности — если они не осознают механизмы, определяющие их выбор?
Почему мы так держимся за свои предубеждения?
К сожалению, избавиться от предубеждений невозможно. Наука получает все больше и больше подтверждений того, что они являются естественной частью природы человека. Психолог Джозеф Леду (Joseph LeDoux) определяет предубеждение как человеческий «детектор опасности», так как он обеспечивает быструю реакцию для защиты собственной зоны комфорта. Человек мгновенно принимает решения о том, что «нормально» и что нет, и в большинстве случаев это бывает полезным.
Например, хороший руководитель может подсознательно чувствовать, что определенное поведение менеджеров способствует удовлетворению потребностей клиентов, и у него может развиться «предубеждение» в отношении этих методов.
Даже если они не работают в абсолютном большинстве случаев, применять их в качестве правила более удобно, чем рассматривать каждую ситуацию отдельно, как будто подобное никогда не случалось раньше. Конечно, это не означает, что один подход должен использоваться абсолютно всегда.
Но есть и хорошая новость — существуют способы смягчить негативное влияние предубеждений на принимаемые решения в коллективе.
Как принимать более объективные решения?
Во-первых, понимая и признавая, что у всех людей есть предубеждения, человек может научиться замечать их у себя и помогать своим коллегам делать то же самое. Этот процесс повышения осознанности действует так же, как выжимание сцепления в автомобиле с механической коробкой передач — двигатель не прекращает работать (предубеждения не исчезают), но автомобиль перестает двигаться вперед. Когда человек отслеживает предубеждения, они уже не могут беспрепятственно влиять на его решения.
Во-вторых, необходимо отработать тактику, которая поможет принимать решения более осознанно. Есть три полезных метода: фиксирование установки (priming), реорганизация структуры и системы (reorganizing structures and systems) и новые формы отчетности.
1. Фиксирование установки — он же «эффект предшествования». Это особенность памяти, при которой одна деятельность незаметно для человека влияет на его последующее поведение. Сознательно фиксируя установки, можно обратить внимание на потенциальные области возникновения предубеждений. Например, перед принятием решения о соискателе менеджерам можно предложить ответить на ряд вопросов, таких как:
- «Вызвало ли у вас резюме этого человека какие-либо ассоциации с самим собой?»
- «Напомнило ли оно вам кого-то из знакомых? Это положительные или отрицательные ассоциации?»
- «Есть ли в резюме какие-то факты, которые особенно повлияли на общее впечатление? Имеют ли они непосредственное отношение к работе?»
- «Какое мнение у вас уже сложилось о человеке? Оно основано исключительно на фактах или на вашем субъективном мнении?»
Подобные проверки могут быть введены на многих этапах системы управления кадровым потенциалом: рекрутинге, собеседовании, найме, повышении в должности и аттестациях. Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман (Daniel Kahneman) говорит: «Ограничить влияние предубеждений в группе возможно, если начать их обсуждать».
2. Реорганизация структуры и системы также уменьшает влияние предубеждения на поведение, так как создает последовательность в выполнении определенных процессов. Например, выявлено, что структурированный процесс собеседования, в котором всем кандидатам задают стандартные вопросы, помогает уменьшить влияние личного отношения, по сравнению с неструктурированным или проходящим в свободной форме собеседованием.
Структурированные процессы, как правило, снижают влияние невольного предубеждения, по сравнению с ситуацией, когда люди просто «доверяют своей интуиции» в неформальной коммуникации. Например, при наставничестве, управлении персоналом, во время коучинга или оценки деятельности.
3. Наконец, можно ввести новые формы отчетности, чтобы отслеживать появление предубеждения. Например, если менеджер оценивает деятельность десяти сотрудников — пяти мужчин и пяти женщин — и первые четыре места в его рейтинге получают женщины, это является четким сигналом к проведению проверки: повлияло ли предубеждение в отношении женщин на его оценку. При этом следует узнать мнение других коллег оцениваемых людей, чтобы проверить, могло ли это быть простым совпадением.
Разнообразие показателей — еще один способ повысить осознанность. Если рассматривать показатели деятельности компании по отдельности, можно прийти к выводу, что цели по диверсификации выполняются на каждом этапе процесса. Но если посмотреть на группы показателей вместе — например, сравнить процент людей, которые откликаются на вакансию; процент тех, которым предложили работу; тех, кто был принят на эти рабочие места; и тех, кто показал успешные результаты на своем месте после шести месяцев работы — появится намного больше шансов точно определить недостатки в системе управления персоналом.
Вместо заключения
Иметь предубеждения — так же естественно, как дышать. Вполне возможно, этот неприятный фактор нельзя полностью исключить из человеческого сознания.
Однако, изменив способ мышления и проводя постоянную оценку процесса принятия решений, можно создать компанию, в которой диверсификация сотрудников будет не иллюзорным, а реальным преимуществом.
Высоких вам конверсий!
По материалам: hbr.org, Image source: Zubenelgenubi - Toni
