В марте этого года главный исполнительный директор онлайн-магазина Zappos, Тони Шей (Tony Hsieh) разослал сотрудникам длинное письмо, где сообщалось, что у них есть два варианта — принять модель холакратии или уволиться, получив выходное пособие за три или более месяца.
Подобный ультиматум привел к увольнению 210 человек, или 14% персонала, что на самом деле довольно значительная цифра. Почему Шей хотел, чтобы сотрудники не только согласились с новой системой, но и перешли к ней как можно скорее?
Холакратия (holacracy) — это растущий тренд в менеджменте, призванный повысить эффективность, автономность и исполнительность сотрудников. Однако несмотря на свой современный — и даже радикальный — подход, в калифорнийском агентстве Phelps эта система работает уже более 30 лет.
Кратко о холакратии
Холакратия — это модель управления, где нет менеджеров. Вместо этого ответственность за рабочий процесс ложится на всех сотрудников компании. В результате формируются небольшие команды, или «круги», принимающие быстрые компромиссные решения.
Роль любого сотрудника может меняться, в отличие от традиционной системы, где у каждого есть определенные трудовые обязанности. Команда выявляет наиболее важные на конкретный момент задачи и назначает подходящего исполнителя.
Отсутствие иерархии не означает, что в компании царит хаос. Четкая структура и хорошо организованные процессы — вот ключ к эффективности холакратии.
Авторитет и право принятия решений переходит к тем, кто ближе всего знаком с проблемной областью или был избран в качестве ответственного за проект/какой-либо вопрос. Лидеры заботятся о нуждах своего «круга», принимая новых людей или направляя их в другую команду.
Термин «холакратия» был впервые введен в 2007 году Брайаном Робертсоном (Brian Robertson), который почувствовал, что больше не может работать в иерархической структуре, где процессы ставятся превыше людей. Он основал HolacracyOne — компанию, призванную стандартизировать и подготовить данный тип менеджмента к внедрению.
Однако до того, как холакратия стала трендом, Джо Фелпс (Joe Phelps) использовал ее принципы при создании агентства с клиентоориентированным подходом. Основанное в 1981 году, оно строилось вокруг компании Fender, занимавшейся продажей гитар. Когда позже Джо заключил новый контракт с Baldwin Piano Company, он повторил схему, где в основе лежали интересы клиента. Так было положено начало холакратии, принципами которой стали эффективная работа и обеспечение комфортной атмосферы для сотрудников.
«Вы можете подумать, что между гитарами и пианино много общего, но это не так. Когда дело касается продаж, то пианино приобретают мамы 6-12 летних детей, а гитары востребованы среди молодежи, — говорит Фелпс. — Поэтому у нас было 2 команды, но при этом мы никогда не разбивались на отделы».
На переход к данной схеме повлиял прошлый опыт Джо, успевшего поработать в двух международных компаниях. Он наблюдал, как идеи при передаче из одного отдела к другому часто «рубятся» менеджерами, не имеющими представления о действительных нуждах клиентов.
Почему рушится традиционная система управления?
Схема работы большинства рекламных агентств основана на принципе разграничения функций: аналитический отдел предоставляет свои наработки стратегам (strategist), они озвучивают задачу дизайнерам, а те, в свою очередь, готовят продукт для медиа отдела. Данная модель пришла в рекламу из производства, где вся работа выполняется по линейному принципу.
«Проблема в том, что организации с подобной системой выглядят так, будто они находятся под военным началом или созданы во времена промышленной революции, — заявляет Фелпс. — Доминирующий контроль, приказы и “конвейер” не работают в современных условиях».
Когда печатные СМИ и ТВ-ролики были единственной площадкой для рекламы, такая модель могла иметь успех, но сегодня существует множество других каналов. Технологии, а вместе с ними и маркетинг, развиваются слишком быстро, чтобы придерживаться жесткой, последовательной организации труда. Аналогично гибкому развитию (Agile development) и продакт-менеджменту в программной индустрии, рекламным агентствам следует быть более отзывчивыми к нуждам клиентов.
«Клиенты хотят, чтобы их заказы выполнялись быстрее, были качественней и стоили дешевле, — говорит Фелпс. — Раньше из этих трех критериев достаточно было выбрать только два, но сегодняшнее развитие железа и софта способствует соблюдению всех трех параметров. При этом маленькие команды справляются с этими задачами гораздо быстрее, чем громоздкие отделы, которым необходимо согласовывать все действия друг с другом».
Маркетинг тоже постепенно отказывается от традиционной схемы: 6-ти или 9-ти месячным кампаниям многие бренды предпочитают пусть и небольшие, но резонирующие с нуждами публики объявления. Промедлив с публикацией твита даже полчаса, вы уже можете не «вписаться» в желания потребителей.
Плюс ко всему, в своей книге «Пирамиды — это гробницы» (Pyramids are Tombs), опубликованной больше 12 лет назад, Фелпс утверждает, что в компаниях, основанных на разделении функций, такие отделы, как PR, медиа, креативный отдел и т. д., постоянно конфликтуют друг с другом.
Он пишет: «Люди из разных отделов подчиняются начальнику своего департамента. И хотя они занимаются каким-то определенным кругом задач, часто они также входят в неофициальную клиентоориентированную команду. В связи с чем у них периодически возникает вопрос: «Для кого я стараюсь — для начальника или клиента?»
Как Фелпс «работает» на клиентов?
Фелпс считает, что независимые друг от друга команды должны объединяться вокруг потребностей клиента и могут быть организованы или распущены в зависимости от интересов бренда.
Члены команды напрямую связаны с клиентом, а значит именно они проявляют инициативу в принятии решений, касающихся выгод потребителей. Другими словами, что хорошо для клиента, хорошо и для агентства.
Клиентоориентированные компании обращаются к покупателям напрямую.
В центре структуры находится клиент, а вокруг него следующие команды:
1. Специалисты по связям с общественностью + коуч по связям с общественностью
2. Рекламные агенты + коуч по рекламе
3. Специалисты прямого маркетинга + коуч по прямому маркетингу
4. Агенты по продвижению + коуч по продвижению
5. Специалисты по интерактивным медиа + коуч по интерактивным медиа
6. Аналитики + коуч по исследованиям
К специалистам каждого круга — PR, медиа, контент, дизайн — приставлен коуч, который не является начальником. Он ответственен за обучение сотрудников агентства в рамках поставленных задач и за образование команд. Также при необходимости он может принимать решения в вопросах, касающихся отношений с клиентами.
У приведенной выше схемы есть ряд преимуществ для сотрудников: без ожидания одобрения начальства, маркетологи и креативщики могут сосредоточиться на улучшении своей деятельности, результатом чего станет более эффективное взаимодействие с клиентом. Благодаря тому, что процессы протекают не вертикально, а горизонтально — кроме работы над масштабными и престижными проектами — в компании отсутствуют внутренние противоречия.
Нет креативного директора, присваивающего себе чужие идеи, вознаграждение зависит только от качества выполненной работы. А поскольку в маленьких командах ценится вклад любого, сотрудники подталкивают друг друга к большей продуктивности — тем самым, никто не может уклониться от выполнения задания.
Для клиентов это большой плюс. Средний «срок жизни» клиента в обычном агентстве составляет менее 3 лет. Фелпс 29 лет работал с Panasonic, 23 года — с Tahiti Tourism и 13 — с Whole Foods, при этом 60% клиентов оставались с агентствами на протяжении почти 13 лет.
«На подходе наш новый бизнес, и он — результат взаимоотношения с клиентами или поставщиками, наблюдающими за нашим ходом деятельности, и у нас есть еще много направлений для развития», — говорит Фелпс.
4 главных принципа холакратии
Суть холакратии, несмотря на то, что она меняет устройство компании и принципы организации, на самом деле заключается в управлении. Власть переходит от одного человека или группы к процессам и исполнителям. Для создания автономных самоуправляемых команд необходимо сфокусироваться на 4 основных моментах:
1. Личная ответственность
Ответственность за взаимоотношения с клиентами, работу и принятие решений ложится на каждого члена команды, а не на руководителей. Для многих менеджеров — это пугающая перспектива, ведь контроль перестает быть их прерогативой. Руководителям и остальным участникам команды приходится считаться с мнением друг друга, в результате чего повышается общий уровень доверия между некогда противоположными сторонами.
2. Открытое взаимодействие между членами команды
Из-за того, что рабочий процесс происходит быстрее, а решения принимаются командой, все участники должны быть готовы к открытому и конструктивному диалогу.
3. Обратная связь и сотрудничество вне команды
Фелпс создал список из 11 способов, как сотрудники могут получать обратную связь друг от друга. Главный из них — демонстрация результатов перед компанией. В этом случае сопутствующие вопросы и комментарии должны помочь в разработке лучшего предложения для клиентов. Однако большинство сотрудников избегают этого метода — кому из креативщиков захочется слушать критику в свой адрес? Выставление своей работы на показ и правда может вызывать напряжение, но в условиях подобной свободы действий это просто необходимо.
«Обратная связь создает баланс при такой схеме автономной работы групп», — пишет Фелпс в своей книге.
Кроме того, его агентство стремится получать обратную связь не только от коллектива, но еще и от клиентов, поставщиков или даже семей своих сотрудников — чтобы лучше понять структуру бизнеса и ход мыслей команды.
4. Согласие с основными принципами холакратии
Несмотря на все свои преимущества, холакратия будет по-настоящему эффективной, только если вы найдете единомышленников. Вот почему Zappos объявили, что сотрудники либо соглашаются с новой системой, либо должны уйти. Каждый член вашей команды должен быть целеустремленным, готовым высказывать свое мнение, принимать критику и работать на общий результат. Без правильного настроя прежняя власть, контроль и разделение могут снова стать нормой.
Отличие модели особенно заметно при обсуждении результатов работы и нужд клиента. «В холакратии все основано на том, насколько эффективен результат работы, — пишет Фелпс. — Если же мы говорим о традиционной системе управления, нужды клиента, к сожалению, отходят на второй план».
По материалам blog.hubspot.comimage source Rodney Chester
