Профессионалы в области продаж, как правило, придерживаются стойкой позиции в отношении используемых стимулов для мотивации своих сотрудников. Их взгляды основаны на прошлом опыте и убеждениях, часто ими самими не осознаваемых. В результате их подход к системе вознаграждения может оказаться предвзятым и отвергающим широкий спектр допустимых вариантов и концепций, позволяющих управлять поведением работников.
Например, большинство компаний считают, что менеджеры по продажам обладают бинарной (состоящей из двух элементов) мотивацией, направленной на максимизацию их потенциального дохода. Однако другие предприятия в большей степени ориентированы на результат и вознаграждают свои отделы продаж, ориентируясь на производительность всего коллектива. Часто можно слышать, что миллениалы — целеустремленные, ориентированы на результат и выполнение цели, но ключом к разработке эффективного плана поощрений является определение того, что представляет из себя сама цель.
Если у продавца-миллениала спросить, что его мотивирует — он ответит, что для него нет большей цели, чем материальное обеспечение собственной семьи. В этой связи его мотивация направлена, прежде всего, на максимизацию заработка, и будет лучше, если это может быть достигнуто за счет одновременной достижения какой-либо цели компании.
Какой план вознаграждения лучше?
Ориентированный на заработок (cash-driven) или ориентированный на причину (cause-driven)?
В недавней беседе с Полом Виноградовым (Paul Vinogradov), представителем консалтингового агентства The Alexander Group, обслуживающего крупнейшие предприятия B2B-отрасли и специализирующегося на составлении моделей вознаграждения, было высказано предположение, что причино-ориентированные планы хорошо себя показывают в компаниях, деятельность которых определена некой миссией. Крайним случаем этой модели являются некоммерческие организации, однако и B2B-компании могут извлечь из нее свою выгоду. Часто, эти организации имеют визионера, харизматичного лидера, который и воплощает миссию предприятия. Работники тянутся как к миссии, так и к человеку.
К примеру, рассмотрим компанию Charles Schwab, которая стояла у истоков дешевого трейдинга, так что даже средний инвестор мог торговать, словно он миллионер. В первые годы брокеры компании заработали долю своих коллег в таких крупных брокерских компаниях, как JP Morgan и Smith Barney. Эти работники были вознаграждены базовыми окладами и бонусами, связанными с индивидуальными и командными целями, включая удовлетворенность клиентов. Однако в 1981 году Schwab был вынужден продать свою компанию Bank of America.
В этой организации система вознаграждения привлекала другой тип продавцов, более заинтересованных в выполнении задачи, нежели максимизации собственного заработка. Эта модель поощряла командную культуру, базировавшуюся на лояльности организации и делу.
Чарльз Шваб: «Человек, который работает не из любви к делу, а только ради денег, вряд ли много их заработает и не найдет в жизни счастья»Проблемы причинно-ориентированных планов вознаграждения
Есть несколько проблем с масштабированием такой модели поощрения работников:
- в более крупном масштабе трудно сохранить культуру;
- труднее сохранить набор «правильных» талантов, которые будут соответствовать культуре и миссии компании;
- по мере расширения компании и проникновения ее на разные рынки и в другие регионы все труднее сохранить чувство «семьи»;
- изменения рынка (вроде усиления конкуренции или изменение отношения потребителей) могут снизить актуальность причины и ее привлекательность для организации.
Когда рост компании замедляется, возникает необходимость в повышении производительности труда. Руководителям среднего звена труднее мотивировать сотрудников и привлекать лучших специалистов. В итоге рабочий коллектив пополняется посредственностями, и компания становится просто неплохим местом для заработка. В конце концов, члены высшего руководства предлагают платить более крупные суммы за производительность, оспаривая оригинальную систему поощрения, введенную основателем компании.
Такую же динамику можно увидеть даже в наиболее успешных стартапах, где новый продукт испытывает взрывной рост, потому что он «сам себя продает». Продукт и то, что он делает, его «крутость», и становится причиной. Талантливые люди там работают за меньшие деньги, но ради опционов на покупку акций. В конце концов, эти организации сталкиваются с теми же проблемами, особенно после того, как компания становится публичной и должна отвечать на запросы акционеров, жаждущих дальнейшего роста.
Проблема планов поощрения, ориентированных на заработок
Учитывая проблемы предыдущей системы поощрений, вы можете перейти к денежному стимулированию, основанному на планах производительности. Но не стоит спешить с этим. Эти планы тоже имеют свои недостатки, особенно когда остаются без должного контроля.
Высоко-комиссионные планы могут привести к складыванию «shark tank»-культуры, в которой личные достижения поощряются в большей степени, чем командные. Это порождает отсутствие лояльности, высокую текучесть кадров и внутреннюю конкуренцию. Эти программы требуют более жесткого стиля управления для обеспечения нравственного и добросовестного поведения сотрудников. Без этого будет страдать опыт клиентов, поскольку продавцы будут оптимизировать результаты за их счет.
Недавний пример — Wells Fargo, где денежные стимулы и бесконтрольное управление вылилось в создание более 2 000 000 «липовых» банковских счетов.
Выбирайте систему поощрений с особой осторожностью
В то время как большинство компаний тяготеют к модели поощрений, ориентированной на результаты, другие варианты могут иметь более эффективное влияние на культуру компании и ее производительность.
На этой схеме, любезно предоставленной The Alexander Group, указаны альтернативные подходы к стимулированию отделов продаж.
По часовой стрелке: результаты (поощрение на базе целей), индивидуальный (прямые комиссионные), покупатели (планы поощрения за клиентский сервис), организация (заработная плата на основе стажа), исполнение (планы на основе карточек показателей), работа коллектива (групповое вознаграждение), партнерство (стимулирование акциями), трудовые ресурсы (корпоративный бонусный план)
Высоких вам конверсий!
По материалам: startups.co
