Возможно, необходимость расходов на входящий маркетинг заставляет стонать финансового директора вашей компании, но выделение бюджета является одной из наиболее важных задач в данном случае. Будь то покупка лицензированных технологий, подбор и распространение контента, приобретение ресурсов для разработки, обращение к платным услугам специалистов по SEO и видеопроизводство — разумное расходование средств на всё вышеперечисленное является одним из необходимых условий успеха.
Необходимость обеспечения финансами для многих маркетологов выглядит как внутренне противоречивая ситуация, не имеющая логического разрешения — наподобие знаменитой «Уловки-22» (Catch-22), описанной в одноименном романе Джозефа Хеллера (Joseph Heller): если вы утверждаете, что ваши расходы будут способствовать достижению великолепных результатов, то как вы добьетесь выделения средств, прежде чем сможете продемонстрировать успех?
Исследователи задали несколько вопросов, связанных с распределением бюджета, надеясь собрать данные, которые помогут маркетологам лучше понять, как можно обеспечить необходимое финансирование входящих кампаний. К счастью, большинство средств находится в пределах влияния маркетологов и в некоторых случаях — даже под их непосредственным контролем.
Вот некоторые из обнаруженных моделей бюджетирования:
Компании всех типов, получившие увеличение ROI от входящего маркетинга (голубой цвет соответствует B2B, оранжевый — B2C, светло-серый — некоммерческим организациям). По горизонтали расположены группы респондентов: те, кто отметил повышение ROI по сравнению с предыдущим годом (Greater ROI than the previous year), и те, кто зафиксировал падение рентабельности за отчетный период (Lower ROI than the previous year).
Фактически, количество маркетологов, заявивших об увеличении бюджета на проведение входящих стратегий в текущем году более чем в 5 раз превысило число тех, кто жаловался на уменьшение финансирования. Большинство опрошенных B2B-компаний с удовлетворением отмечает рост бюджетных расходов на входящий маркетинг: 74% респондентов сообщили о росте финансирования или сохранении его на прежнем уровне (сегмент опрошенных, ответивших: «без изменений», не отображен на приведенной выше диаграмме). Если же ваш бюджет сократился по сравнению с прошлогодним, то велика вероятность того, что произошло это по самой банальной из причин — вследствие отсутствия положительных результатов.
Доказательство успеха — ключ к обеспечению большего бюджета (оранжевым цветом отмечены респонденты, чей бюджет, выделяемый на входящий маркетинг, увеличился; голубым — те, кто отметил сокращение средств). На горизонтальной оси отмечены причины, приведшие к изменению бюджетирования: общее состояние экономики (Economy); перестановки в руководстве (Change in management); предыдущие успехи, достигнутые во входящем маркетинге (Past success with inbound marketing); предыдущие неудачи во входящих практиках (Past failure with inbound marketing).
Итак, ни один фактор не оказывает большего влияния на бюджет, чем предыдущий успех, достигнутый при помощи входящего маркетинга. Примечательно, что он превышает даже отрицательные стороны текущих неблагоприятных экономических условий. Проще говоря, успех, выраженный с точки зрения отдачи от инвестиций (ROI), лучше всего разблокирует бюджет и изолирует маркетологов от капризов экономики. Доказанная маркетинговая эффективность также может иметь важное значение в период смены руководства компании. Текучесть руководящих кадров часто оказывает отрицательное влияние на бюджет. Количественная оценка успехов, достигнутых за счет входящих стратегий, может «закалить» маркетологов против прихотей новых руководителей.
Но как насчет маркетологов, которые являются новичками во входящем маркетинге? Как они могут обеспечить себе достаточный бюджет, прежде чем соберут достаточно данных для доказательства успеха? График, помещенный ниже, иллюстрирует обнадеживающую тенденцию — входящие бюджеты положительно коррелируют с наличием соглашения об объемах обслуживания (Service Level Agreement; SLA) между подразделениями маркетинга и продаж.
Размер бюджета на маркетинг позитивно коррелирует с применением SLA (оранжевым цветом отмечены респонденты, заключающие SLA; голубым — не применяющие соглашение об объемах обслуживания). По горизонтальной оси отображается годовой маркетинговый бюджет.
Ратификация SLA с отделом продаж свидетельствует о доверии. Например, если маркетинг обязуется предоставить определенное количество лидов, соответствующих определенному измеряемому показателю качества (об оценке лидов можно прочитать здесь), а отдел продаж несет ответственность за последующую деятельность по их конверсии, тогда эти две группы подают сигнал руководству о том, что они ориентированы на достижение бизнес-результатов, а не только на внутриведомственные показатели. Заключение SLA также удваивает воздействие на функционирование отдела маркетинга — оно требует, чтобы маркетологи последовательно оценивали эффективность кампаний. Это, как мы увидим в последующих главах, является предпосылкой, необходимой для того, чтобы стать высокопроизводительным сотрудником.
Похоже, что «магическое число» для SLA составляет 500 000 долларов. То есть, если ваш маркетинговый бюджет превышает полмиллиона долларов, то от вас будут ожидать наличия соглашения об объемах обслуживания с отделом продаж. Удивительно, но 29% маркетологов, располагающих бюджетом более 500 000 долларов США, не имеют таких соглашений. Если практики, рассматриваемые в этом отчете, будут в дальнейшем сохраняться, высокоэффективные сотрудники, ориентированные на показатели, заменят этих маркетологов.
В приведенной ниже таблице показано, что наличие SLA оказывает положительное воздействие даже на входящую часть общего маркетингового бюджета.
SLA позитивно коррелирует с ежегодным увеличением средств, выделяемых на входящий маркетинг (оранжевым цветом отмечены респонденты с увеличивающимися бюджетами, голубым — с уменьшающимися.
Поскольку для применения SLA как к крупным, так и к небольшим компаниям от сотрудника не требуется списка достигнутых успехов и ему предоставляется относительная «свобода творчества», то возложение на себя ответственности за заключение соглашения об объемах обслуживания является разумным шагом для любого маркетолога. Это еще касается маркетологов, которым необходимо уговорить руководство «развязать кошелек», несмотря на то, что пока не они продемонстрировали окупаемость инвестиций.
Для маркетологов, работающих в компаниях среднего масштаба, существует еще один простой способ заслужить увеличение выделяемого бюджета — просто запустить маркетинговую программу, управляемую «входящими» методами (см. диаграмму ниже).
Запуск входящих стратегий коррелирует с крупными бюджетами (оранжевым цветом отмечены респонденты, применяющие входящие практики; голубым — те, кто предпочитает исходящий маркетинг). По горизонтали отображен годовой маркетинговый бюджет.
Запуск входящей стратегии положительно коррелирует с более высоким маркетинговым бюджетом для компаний, относящихся к категории среднего бизнеса. Как только финансовые средства, ежегодно выделяемые на маркетинг, приближаются к 100 000 долларов, баланс внимания маркетологов компании начинает смещаться от исходящих тактик к входящим практикам. Чем больше бюджет и, следовательно, компания, тем явственнее выбор склоняется в пользу маркетологов, предлагающих входящие практики.
Но каков должен быть ваш бюджет? Ответы на этот вопрос сильно различались, поскольку на них повлияли многие факторы — некоторые их них обсуждаются в этом отчете. На графике ниже визуализированы чаще всего указываемые бюджеты для компаний разного размера. Если ваш бюджет находится значительно ниже значений, соответствующих размеру вашей компании, то покажите эту диаграмму руководству — это может стать эффективным способом инициировать обсуждение расходов на маркетинг, но помните, что ключи к увеличению финансирования могут быть найдены в демонстрации успеха, заключении SLA и запуске сценария входящей стратегии.
Маркетинговые бюджеты, сгруппированные по величине, показаны на горизонтальной оси (от менее чем $25 000 до превышающих 5 млн. долларов). Цветовая маркировка компаний по количеству сотрудников: менее 10 — голубой, от 11 до 25 — черный, от 26 до 200 —оранжевый, от 201 до 1000 — светло-серый, больше 1000 — красный.
Планирование входящей стратегии
Поскольку «Планирование стратегии» — это самая обширная глава отчета, она была разделена на введение и следующие за ним четыре подраздела, каждый из которых соответствует одному из часто задаваемых вопросов. Конкретно эта глава предоставляет практические рекомендации маркетологам, которые:
1. Прилагают максимальные усилия для установления необходимого равновесия между входящими и исходящими практиками,
2. «Смотрят между строк», чтобы обнаружить проблемы, которые неожиданно могут возникнуть на их пути,
3. Пытаются определить проекты с максимальной прибыльностью инвестиций,
4. Размышляют о наилучшем способе сотрудничества со своими партнерами по продажам.
Если вы столкнулись с любой из этих задач, есть хороший шанс на то, нужный вам ответ найдется в этой главе. Планирование — это первый строительный блок в архитектуре любой эффективной маркетинговой программы, включая входящие программы. Умно составленный план — это нечто большее, чем сборник тактических приемов, четко систематизированных в обобщенном проекте. Разумный план намечает основу для действий — он отражает то, что необходимо сделать, и то, чего следует избегать, чтобы, опираясь на опираясь на успехи и неудачи других людей, ускорить прогресс и не попасть в ловушку. Умный план не выкраивается на скорую руку 1 января, чтобы быть заархивированным второго января и рассыпаться в прах 31 декабря того же года.
Разумно составленный план становится фундаментом вашего маркетинга.
Прежде чем применять данные для поиска ответов на популярные вопросы о планировании, начнем с развенчания пары мифов. Первый из них связан с восприятием изощренных маркетинговых навыков во взаимосвязи с географическим положением бизнеса.
Топ маркетинговых приоритетов в корреляции с географическим положением (голубой цвет — Северная Америка, оранжевый — страны Европы, Ближнего Востока и Африки). По горизонтальной оси слева направо: увеличение количества контактов/лидов; конвертация контактов/лидов в клиентов; охват релевантной аудитории; доказательство улучшения ROI в результате маркетинговой деятельности; увеличение доходов от существующих клиентов; снижение стоимости контактов/лидов/приобретения клиентов.
Список популярных проектов входящего маркетинга в соответствии с географическим положением (голубой цвет — Северная Америка, оранжевый — страны Европы, Ближнего Востока и Африки). По горизонтали слева направо: создание контента для блогов; рост SEO/усиление органического присутствия; распространение/усиление воздействия контента; вебинары; создание длинной формы/визуального контента; производство интерактивного контента; практическое видеоруководство по продукту; онлайн-инструменты; распространение продуктов по тарифному плану Freemium.
На практике же, однако, в соответствии со следующей диаграммой, европейские маркетинговые агентства опережают своих североамериканских коллег, когда дело доходит до производства контента, предназначенного для размещения на верхней «ступени» маркетинговой воронки (top-of-the-funnel; TOFU). Почему эта тенденция заслуживает самого пристального внимания? Как вы увидите в следующих главах, эти типы контента TOFU положительно коррелируют с коэффициентом окупаемости инвестиций (ROI).
Топ проектов, согласованный с географическим положением агентств (голубым цветом обозначены североамериканские, оранжевым — международные). По вертикальной оси сверху вниз: создание контента для блогов; рост SEO/усиление органического присутствия; распространение/усиление воздействия контента; создание длинной формы/визуального контента; производство интерактивного контента; вебинары; онлайн-инструменты; практическое видеоруководство по продукту; распространение продуктов по тарифному плану Freemium.
Мир становится все меньше. Социальные медиа и увеличение прозрачности корпоративной деятельности объединились, чтобы свести на нет географические границы, прежде разделявшие маркетологов. Благодаря Twitter, Facebook, веб-семинарам и блогам подход, который работает для одной компании, мгновенно становится доступным для других. Речь всего лишь идет о том, чтобы послушать нужных людей, к тому же существуют действенные инструменты идентификации, позволяющие упростить этот процесс.
Процентная доля маркетологов, рассматривающих контент-маркетинг как подмножество входящего маркетинга (оранжевый столбец — те, кто полностью разделяет вышеуказанное мнение; красный — те, кто считает эти термины синонимами; серый — те, кто придерживается мнения, что, наоборот, входящий маркетинг есть подмножество контент-маркетинга; голубой — те, кто полагает, что эти практики фундаментально различаются). По горизонтальной оси респонденты сгруппированы по типам деятельности: маркетинг (Marketing), продажи (Sales), обслуживание (Services).
Специалисты фронт-офиса воспринимают «контент-маркетинг» и «входящий маркетинг» как сосуществующие, причем первый из них является подмножеством второго. Как и ожидалось, наибольшая разница наблюдается у маркетологов, которые прослеживают корни обоих концепций до наиболее глубоких уровней. Почти шесть из десяти специалистов по маркетингу рассматривают контент-маркетинг как подмножество входящего маркетинга, тогда как только 10% считают правдивым утверждение, противоположное по смыслу. Обнадеживает то, что 85% маркетологов считают, что эти две концепции являются взаимосвязанными, тогда как только 7% респондентов заявили об их коренных различиях.
Но что же означает в практическом плане вывод, что контент-маркетинг является подмножеством входящего маркетинга? Во-первых, когда дело доходит до контента и входящих практик, маркетологам следует думать в терминах «и», а не «или». Успех зависит от обоих составляющих. Во-вторых, контент — от блога до веб-семинаров, от рассылки обучающих электронных писем до клиентского видео — это один из «рычагов», за который маркетологи могут потянуть, чтобы управлять «двигателем» своей входящей стратегии. Маркетологи, применяющие входящие практики, добиваются более высоких результатов и пользуются увеличенными бюджетами, но без качественного контента этот маркетинговый механизм останавливается.
Каким образом следует думать о балансе входящего и исходящего маркетинга?
В отличие от гармоничных отношений между контентом и входящим маркетингом, между исходящими и входящими практиками существуют разногласия. Этот конфликт отображен на множестве диаграмм, размещенных ниже. Прежде чем вы сможете определить, каким будет идеальный входящий/исходящий баланс вашего бизнеса, начнем с масштабирования картины, чтобы определить модели принятия входящих методов.
Для начала отметим, что всё возрастающее число маркетологов практикует входящие тактики (см. ниже). Количество маркетологов, заявляющих, что они практикуют входящие методы, выросло за отчетный год с 60% до 85%, тогда как процентное соотношение тех, кто признал, что не пользуется подобными инструментами, сократилось почти вдвое — до 13%.
Процентная доля маркетологов, практикующих входящие стратегии (оранжевый столбец — ответ положительный, голубой — отрицательный).
Теперь чуть более пристально рассмотрим соотношение между выделяемыми бюджетными средствами и практикой входящего маркетинга (на графике ниже):
Большинство компаний практикуют входящий маркетинг, в особенности те, что распоряжаются солидными бюджетами (сгруппировано по горизонтальной оси в последовательности от менее $25,000 до превышающих 5 млн. долларов).
.
Большинство бизнес-организаций практикуют входящие методы — включая более 80% компаний с годовым маркетинговым бюджетом менее 25 000 долларов США. Пик концентрации «входящих» маркетологов (93%) наблюдается в компаниях с годовым маркетинговым бюджетом в диапазоне от $1 млн до $5 млн, прежде чем умеренно — на 7% от максимального значения — снизиться в организациях, располагающими наибольшими финансами.
Взятые в совокупности вышеуказанные диаграммы подтверждают, что неудачи во входящих стратегиях ставят маркетологов в неоправданно неблагоприятное положение. Наиболее очевидно, что это не дает им возможности реализовать преимущества входящего маркетинга, но и также приводит к утрате позиций в пользу конкурентов, запустивших аналогичные программы.
Хотя приведенные выше диаграммы полезны для понимания того, как можно избежать потери конкурентных преимуществ, не менее важно определить способы получения выгоды. Ключ к успеху может находиться у ваших коллег по продажам и услугам.
Какие отделы вашей компании практикуют входящий маркетинг? Судя по круговой диаграмме, входящая методология не ограничивается маркетингом — ее применяют в отделе научно-технических исследований и разработок (R&D), департаменте информационных технологий (IT), отделе продукции (Product), отделе развития (Development), при найме новых сотрудников (Recruiting), в службах поддержки (Services), в отделе продаж (Sales) и собственно маркетинговом подразделении (Marketing).
На приведенной выше диаграмме представлены обнадеживающие данные для компаний, которые рассматривают удвоение расходов на входящий маркетинг. Она показывает, что работники отделов продаж (25%) и, в меньшей степени, специалисты службы поддержки 10%) начали использовать начали использовать входящие практики. Эти люди должны рассматриваться как представители маркетинговой команды — как с точки зрения отстаивания «входящей» философии перед всей компанией, так и за добавление контента, который служит движущей силой успеха программы. Будьте первым, кто воспользуется готовыми к сотрудничеству талантами сотрудников, не входящих в штат отдела маркетинга — это может стать серьезным конкурентным преимуществом.
В конечном счете, весь маркетинг — будь ваша компания поставщиком программного обеспечения в сфере B2B, производителем товаров массового потребления, некоммерческой организацией или консалтинговым бюро — сводится к способности команды увеличивать доходы. По этой причине причисление нового бизнеса к последователям входящей или исходящей практики является одним из самых важных соображений в вашем маркетинговом плане. Взглянем на данные, полученные в ходе опроса об источнике лидогенерации.
Основные источники лидов во входящих/исходящих практиках. Голубая линия — исходящий маркетинг, оранжевая — входящий, по горизонтальной оси отображаются даты (годы), по вертикальной — процентная доля респондентов.
Впервые за последние четыре года роль исходящего маркетинга в качестве основного источника лидов снизилась, причем резко — с 34% до 22%. Между тем коэффициент лидогенерации входящих практик оставался относительно стабильным, снизившись всего лишь на 1% по сравнению с предыдущим трехлетним средним показателем. В результате этого в 2014 году количество респондентов, указавших входящий маркетинг (45%) в качестве основного источника лидов, более чем в 2 раза превысило число тех, кто использовал исходящие методы (22%) привлечения потенциальных клиентов.
Основные источники лидов в соответствии с типами компаний (слева направо по горизонтали) — B2B, B2C и некоммерческие организации. Оранжевый цвет обозначает входящие практики (SEO, рефералы, социальные медиа, контент/блог), красный — исходящие практики (холодный обзвон, телевизионная/наружная реклама, выставки, купленные списки рассылок), серый — платные каналы (PPC, реклама в социальных сетях), голубой — самостоятельные источники лидов от команды продаж.
Половина маркетологов в B2B, B2C и некоммерческих секторах ранжировали входящий маркетинг в качестве основного источника лидов, который в среднем на 42% превосходит все остальные каналы, взятые в совокупности. Непропорционально большое влияние входящего маркетинга явственнее всего проявляется в сфере некоммерческих организации, где он отвечает за предоставление почти в 2 раза большего количества лидов (58%), чем все другие каналы (31%). Учитывая, что некоммерческие организации часто сталкиваются с бюджетными ограничениями, необходимость оказывается «матерью» входящих практик.
Какие проблемы следует предвидеть?
Независимо от размера команды или бюджета, маркетологи не могут позволить себе быть неэффективными. Тратить время и деньги на реализацию ошибочных программ — это и есть определение неэффективности. Какие проблемы должен предвосхищать маркетолог, когда он начинает задумываться о планах входящей стратегии? Вот несколько моментов, которые необходимо рассмотреть.
Топ маркетинговых проблем по годам (слева направо): доказательство улучшения ROI в результате маркетинговой деятельности; обеспечение достаточного бюджета; управление веб-сайтом; «нацеливание» контента на международную аудиторию; найм талантливых сотрудников; обучение команды; поиск спонсоров.
Делая существенное исключение в отношении ROI, маркетологи считают все остальные основные проблемы преодолимыми. На самом деле возврат инвестиций — это единственная трудность, на которую ссылалось больше маркетологов в текущем году, нежели в предыдущем. Давление, связанное с необходимостью доказать положительный ROI может нарастать — руководство, скорее всего, ожидает увидеть доказательств «прямо сейчас», чтобы сложить воедино все кусочки головоломки.
Как вы увидите в следующем подразделе, хотя доказательство рентабельности инвестиций является главной трудностью, оно часто недооценивается. Этот невообразимое с точки зрения здравого смысла рассогласование должно быть устранено — если руководство ожидает получить положительный показатель ROI, маркетологам необходимо уделять решению этой задачи первоочередное внимание.
Приведенная ниже диаграмма, на которой отображаются основные маркетинговые проблемы компаний в корреляции с размерами организаций, подтверждает универсальность задачи ROI. Фактически, чем больше компания, тем больше вероятность того, что достижение рентабельности инвестиций станет главной трудностью в работе организации.
Топ маркетинговых приоритетов, сопоставленных с размерами компаний (слева направо): увеличение количества контактов/лидов; охват релевантной аудитории; конвертация контактов/лидов в клиентов; доказательство улучшения ROI в результате маркетинговой деятельности; увеличение доходов от существующих клиентов; снижение стоимости контактов/лидов/приобретения клиентов. Цветовая маркировка компаний по количеству сотрудников: менее 10 — оранжевый, от 11 до 25 — красный, от 26 до 200 — светло-серый, от 201 до 1000 — голубой, больше 1000 — черный.
В восприятии маркетинговых проблем существуют некоторые тонкие различия между небольшими и крупными компаниями. Представители малого бизнеса испытывают трудности на уровне основополагающих потребностей, таких, например, как управление собственным веб-сайтом, в то время как более крупным компаниям приходится решать вопросы стратегического масштаба — наподобие найма сотрудников и интернационализации бизнеса.
Любопытно, что очень крупные компании — насчитывающие более 1000 сотрудников — борются с трудностями, которые (по крайней мере теоретически) могут быть решены при помощи денег. Например, бизнесы могут нанимать консультантов, которые помогут выбрать правильную технологию, или выплачивать премии талантливым сотрудникам, однако такой подход приводит к тому, что выбор технологии или найм становятся приоритетными задачами.
Несмотря на наличие относительной разобщенности между маркетинговыми задачами и приоритетами (см. следующий подраздел), существует прочная согласованность между специалистами по маркетингу (от менеджера и ниже) и их руководством (от директора и выше), как показано на следующем графике. Аналогичную ситуацию можно также увидеть на следующей диаграмме, демонстрирующей распределение маркетинговых приоритетов в соответствии с должностями сотрудников.
Топ маркетинговых проблем в соответствии с занимаемыми должностями (слева направо): доказательство улучшения ROI в результате маркетинговой деятельности; обеспечение достаточного бюджета; управление веб-сайтом; идентификация программ, удовлетворяющих маркетинговым потребностям; «нацеливание» контента на международную аудиторию; найм талантливых сотрудников; обучение команды; обнаружение спонсоров. Голубые столбцы на диаграмме отображают ответы лидеров, оранжевые — практикующих маркетологов.
Этот вопрос исследования предусматривал вариант свободного ответа, позволявший респондентам описать собственную главную проблему. Большинство из них сосредоточилось на трудностях производства достаточного количества контента, что соответствовало данным, полученным из неофициальных отзывов представителей различных рынков. Сложные проблемы, связанные с воронкой, начали формироваться в модель только с 2014 года. Например, привлечение целевых лидов, управление ими, конверсия потенциальных клиентов в реальных пользователей и даже «послепродажная пропаганда» упоминались в письменных ответах более 300 раз. Интересно, что слово «мобильный» фигурировало в перечне трудностей всего один раз.
Рассматриваемый сам по себе «мобильный маркетинг» привлек невероятно мало внимания. Либо маркетологи считают, что уже они решили все «мобильные» трудности, или же — что вероятнее всего — этот маркетинговый канал еще не достиг объема, достойного внимания (по крайне мере, без посторонних указаний на необходимость его рассматривать). В любом случае маркетологам нужно больше думать о мобильных устройствах и принять решение — либо идти нога в ногу с теми, кто пользуется этим маркетинговым каналом, либо остаться позади, проигнорировав актуальную тенденцию.
Как распорядиться временем и деньгами?
Логично предположить, что маркетинговые проблемы и приоритеты должны коррелировать между собой, но, согласно приведенной ниже диаграмме, кажется, что это не тот случай. В то время как ROI возглавляет список проблем маркетинга, приоритетом номер один оказывается лидогенерация (24%), за которой следует конвертация лидов (21%). Лишь скромные 15% маркетологов (во всех категориях размеров компаний) отнесли ROI к важнейшим приоритетам.
Небольшие компании склонны уделять первоочередное внимание лидогенерации, тогда как более крупные бизнесы к числу важнейших приоритетов относят в первую очередь оптимизацию ROI. По горизонтали размещены маркетинговые приоритеты (слева направо): увеличение количества контактов/лидов; охват релевантной аудитории; конвертация контактов/лидов в клиентов; доказательство улучшения ROI в результате маркетинговой деятельности; увеличение доходов от существующих клиентов; снижение стоимости контактов/лидов/приобретения клиентов.
Из приведенной выше иллюстрации, демонстрирующей маркетинговые приоритеты, можно предположить, что небольшие компании склонны сосредотачиваться на непосредственных, тактических целях (например, генерации лидов), в то время как крупные компании располагают ресурсами, позволяющих уделять внимание более комплексным инициативам, таким как расчет стоимости лидов.
Интуитивно понятно, что более мелкие компании будут чрезмерно фокусироваться на лидогенерации. В конечном итоге, средства к существованию, имеющиеся у компании, могут базироваться только на достаточно большом количестве лидов, конвертируемых в продажи. Крупные компании, выйдя за пределы подверженной волатильности фазы запуска входящей программы, скорее всего, рассматривают общее количество лидов как более низкий приоритет, поскольку уже приобрели их достаточно для того, чтобы развивать бизнес. Взамен на этом этапе «кривой зрелости» начинается формирование оценочной политики. В результате мы видим повышение важности показателей, доказывающих ценность решения, таких как коэффициент конверсии.
Список маркетинговых приоритетов в соответствии с занимаемой должностью (сверху вниз): увеличение количества контактов/лидов; конвертация контактов/лидов в клиентов; охват релевантной аудитории; увеличение доходов от существующих клиентов; доказательство улучшения ROI в результате маркетинговой деятельности; снижение стоимости контактов/лидов/приобретения клиентов (голубым цветом отмечены ответы руководителей, оранжевым — сотрудников маркетинговых отделов).
Диаграмма отображает существование тесной согласованности между практикующими маркетологами (от менеджера и ниже) и лидерами бизнесов (от директоров и выше). Подъемом маркетинга, основанного на данных (Data-driven marketing), по всей видимости можно объяснить чрезвычайно низкую дисперсию результатов на этом графике. В отличие от традиционного маркетинга, в большей степени полагающегося на чутье и инстинкты, входящие практики основываются на информации. Непредвзятые, объективные данные способствуют согласованию, поскольку предоставляют руководителям и низовым работникам маркетинга единый пул информации, которая служит основой для процесса принятия решений и определения приоритетов. Данные должны стать «почетным гостем» на каждом совещании по маркетинговым вопросам. В конце концов, искусство может быть субъективным, а наука — нет.
Каким образом фактор продаж должен учитываться в маркетинговых планах?
Для маркетолога становится настоятельной необходимостью учитывать фактор отдела продаж в своих планах. В конце концов, продавцы являются главными бенефициарами маркетинговых усилий. Если деятельность отделов продаж и маркетинга согласована, то многие показатели производительности — такие как качество и количество лидов и даже маркетинговый ROI — займут свои места гораздо более естественным образом.
Другими словами, заключение соглашения об объемах обслуживания (SLA) между подразделениями маркетинга и продаж открывает возможности для повышения авторитета и прилагающийся в качестве бонуса к доверию доступ к распределению бюджета — но все это становится возможным, если включение продаж в процесс планирования было учтено заблаговременно, а не явилось побочным эффектом или запоздалым исправлением.
Как дополнение к возможности убедиться, что показатели SLA учитываются в маркетинговом плане, существуют дополнительные средства поддержки главных заинтересованных сторон предстоящей сделки. Например, маркетолог должен быть уверен, что потенциальные клиенты получили максимально возможный объем информации об оффере накануне их первого взаимодействия с торговым представителем.
Насколько хорошо осведомлены о вашей компании потенциальные клиенты накануне первого разговора с торговым представителем? Варианты ответов располагаются на горизонтальной оси (слева направо): очень хорошо осведомлены; умеренно осведомлены; в некотором роде осведомлены; совершенно не осведомлены. Оранжевый цвет маркирует входящий главный источник лидов, голубой — исходящий.
Лиды, генерируемые «входящим» источником, неизменно являются более осведомленными о компании перед разговором с торговым представителем, чем потенциальные клиенты, приобретенные посредством «исходящих» средств. Поскольку количество лидов может быть подсчитано, а их качество — оценено, маркетологи по понятным причинам сосредоточены на этих двух измерениях лидогенерации. Несмотря на это ознакомление лидов с вашей компанией также является важным аспектом, который необходимо учитывать при подготовке вашего маркетингового плана.
Следующая диаграмма свидетельствует о том, что «хорошие вещи случаются» тогда, когда отделы маркетинга и продаж сотрудничают друг с другом:
Оказывает ли маркетинг влияние на выбор программного обеспечения для отделов продаж? Оранжевый цвет означает положительный ответ, голубой — отрицательный.
Наличие SLA коррелирует с большей вовлеченностью маркетинга в процесс выбора программного обеспечения. Сорок девять процентов — ключевой показатель: 49% компаний, использующих SLA, привлекают маркетинговую команду к выбору технологий для отдела продаж; 49% компаний, обходящихся без SLA, не обращаются к маркетологам за помощью в этом процессе. Почему для отдела маркетинга выгодно принять участие в выборе программного обеспечения для продавцов? Потому что маркетологам необходимо быть уверенными, что выбранная ими технология продаж будет содействовать их возможностям обрабатывать данные, требующиеся для демонстрации результатов.
Понятие интеграции — в частности, интеграции программного обеспечения для продаж и маркетинга — было одной из главных тем открытой обратной связи по вопросу о выборе технологий. Решение было неожиданно простым: право голоса маркетологов в продажах начинается с заключения соглашения об объемах обслуживания.
Высоких вам конверсий!
По материалам: cdn2.hubspot.net
