За последние годы руководителям отделов продаж компаний B2B-сектора пришлось смириться с огромным количеством неудач. Потребители теперь имеют доступ к большему количеству информации, касающейся интересующих их офферов.
Это дает потенциальным покупателям/клиентам неоспоримое преимущество — они, обладающие необходимыми знаниями о продукте еще до начала маркетинговой интеракции, требуют от торговых представителей максимально персонализированного подхода к своим запросам и пожеланиям.
На целевом рынке появляются новые конкуренты, использующие online-маркетинг чтобы переманивать ваших потенциальных и постоянных клиентов предельно низкими ценами, а это означает, что ваш бюджет нуждается в постоянной коррекции.
Не многие из известных брендов смогли легко приспособиться к новым рыночным трендам, требующим от компаний изменения внутренней структуры менеджмента. Потребители теперь, как правило, первым делом проводят всеобъемлющие исследования в интернете, читают бесчисленные отзывы пользователей продукта, обсуждают репутации различных бизнесов в социальных сетях.
Подобная практика приводит к следующей ситуации: некоторые компании выпадают из списка предполагаемых участников планируемой сделки прежде, чем продажники, действующие традиционными методами, получают возможность хотя бы созвониться с потенциальным клиентом.
Во многих секторах B2B-рынка процесс продаж стремительно перемещается в Интернет, что приводит к постоянному росту процента продаж, осуществленных вообще без какого-либо участия торговых представителей брендов.
У этой тенденции прослеживаются далеко идущие последствия:
Различие между собственно продажами и маркетингом нивелируется, поскольку маркетинг начинает играть более значительную роль в процессе продаж по схеме «конечный продукт для конечного пользователя» (end-to-end sales).
Традиционная роль отдела продаж по исследованию потребностей клиента и предоставлению соответствующей информации критически уменьшается, так как эти задачи теперь вполне успешно решает сам клиент.
Компаниям, чтобы оставаться конкурентоспособными, приходится либо переквалифицироваться, либо заменять более 50% своих менеджеров по продажам.
Сопутствующие продажам расходы будут расти быстрее, чем доходы, соответственно, чтобы «шагать в ногу» с растущей сложностью бизнес-процессов брендам придется расширять товарные линейки.
Лидеры B2B-отрасли неохотно признают, что им трудно свыкнуться с новыми реалиями мира интернет-маркетинга. В ходе недавнего опроса более 500 руководителей отделов продаж американских B2B-компаний прозвучали неприятные откровения:
Только 4 из 10 опрошенных руководителей высказали мнение, что их торговые представители имеют достойной уровень понимания дифференциации их бизнеса от конкурентов (знают о комплексе определяющих маркетинговых различий).
Почти треть высокопоставленных респондентов призналась, что они не считают работников отделов продаж достаточно квалифицированными.
6 из 10 руководителей считают, что их компании недостаточно согласуют офферы с потребностями соответствующих целевых сегментов.
Почти две трети респондентов полагают, что их отделы маркетинга и продаж действуют недостаточно согласованно.
Хотя 75% руководителей заявили, что они инвестируют в новые технологии, лишь менее 33% опрошенных заявили, что они видели как эти вложения влияют на значительный рост продаж.
Сегодня продажи требуют к себе фундаментально нового подхода. Ниже будет приведен список из 6 требований (императивов), которые нужно соблюдать для генерации прибыли на каждом соответствующем уровне маркетинговой воронки.
Компании, следующие этим указаниям, демонстрируют рост прибыли на уровне 25–30% (до вычета налогов, расходов на амортизацию, других сопутствующих расходов).
1. Фокусируйте внимание на том, что приносит прибыль
Лучшие продавцы в чем-то похожи на опытных свах: они тоже устраивают счастливые «маркетинговые браки» между потребителями и офферами. ;)
Со своей стороны, компании-лидеры продаж используют системные подходы, позволяющие торговым представителям успешно закрывать сделки. Преуспевающие на рынке бизнесы разрабатывают и продвигают продукты и услуги, наиболее точно подходящие целевому сегменту со следующими маркетинговыми характеристиками: наибольшая вероятность закрытия сделки, высокая лояльность, подтвержденная платежеспособность.
Пример 1
Ведущая химическая компания обнаружила снижение доходов и уменьшение доли целевого рынка — частично потому, что ее маркетинговая стратегия не охватывала некоторые сегменты клиентов, и отчасти из-за того, что маркетологи бренда были не слишком внимательны к требованиям и желаниям целевой аудитории.
Компания заново проанализировала все рынки с целью выявления тех, что смогут дать наибольший рост прибылей на единицу проданного товара. Кроме того, маркетологи ранжировали клиентов, используя как критерий сумму затрат на совершенные покупки.
Затем каждому клиенту задали вопрос: какие из продуктов фирмы представляют для него наибольшую ценность? Дополнительно маркетологи рассортировали услуги компании по степени важности для клиентов.
Отталкиваясь от результатов проведенного анализа компания изменила методы ведения бизнеса, что привело к получению $150 млн дополнительной прибыли за вычетом налоговых отчислений. В течение следующего года доля североамериканского рынка, контролируемая данным бизнесом, увеличилась в пределах 8–40% для различных маркетинговых ниш.
Чтобы выяснить, какие клиенты обладают наибольшей ценностью, маркетологи, как правило, обрабатывают данные 2 видов: сведения о маркетинговых интеракциях, собранные компанией, и информацию, размещаемую клиентами в социальных медиа.
Такой анализ позволяет определить рентабельность и ресурс роста как для имеющихся, так и для потенциальных сегментов целевого рынка.
Пример 2
Транснациональная телекоммуникационная компания сегментировала своих клиентов — представителей сектора малого и среднего бизнеса (SMB) — по уровню текущих, а не потенциальных доходов.
Рассмотрим следующую ситуацию: один из клиентов по-прежнему классифицируется как малый бизнес даже после того, как превратился в концерн с огромным рыночным потенциалом, соответственно, его все еще обслуживает команда, специализирующаяся на малом бизнесе, хотя масштаб маркетинговых интеракций по схеме B2B2 увеличился на порядки.
После того как маркетологи телекоммуникационного бизнеса проанализировали собранные данные, компания изменила стратегию ранжирования. Теперь клиента оценивали по 2 критериям — текущие доходы и потенциальные доходы.
После определения новых приоритетов компания стала точнее таргетировать свои офферы на самые перспективные сегменты клиентской базы и адаптировала стратегию продаж для удовлетворения потребностей клиентов, имеющих большой рыночный потенциал.
Руководители успешных команд продажников также используют инструменты аналитики для того, чтобы фокусировать усилия торговых представителей на самых ценных клиентах.
Методы прогнозирования могут быть использованы, например, для анализа предыдущих маркетинговых интеракций клиента и выявления закономерностей (паттернов) его поведения, что позволит прогнозировать, какие продукты, скорее всего, заинтересуют потенциального потребителя, и когда он, вероятнее, всего закроет какую-то сделку.
Аналитика — это своеобразное «орудие предвидения» при работе с клиентами, повышающее шансы маркетологов на то, что оффер попадет точно в цель.
2. Отдавайте себе отчет в том, что ценно для клиента
Итак, фокусироваться — это знать какой продукт, в какое время и кому именно продавать. Следующее условие успешных продаж — умение закрывать сделку с каждым конкретным клиентом.
Для бизнеса не все возможные возможности продаж равноценны, пусть даже потенциальные покупатели принадлежат к одному ценностному сегменту клиентской базы.
Одна возможность реализуется как источник постоянных продаж и больших доходов, другая даст скудную «одноразовую» прибыль и никогда не масштабируется до полноценного маркетингового канала.
Пример 3
Маркетологи ведущего автомобильного online ритейлера фокусировали внимание на тех возможностях продаж, что, по их мнению, были наиболее важны. Как результат, компания поручила работу с мелкими клиентами отделу внутренних продаж и службе сервиса.
Теперь эти клиенты могли пользоваться всеми преимуществами индивидуального подхода в отличие от предыдущей модели обслуживания, где ими занимались сотрудники, непосредственно осуществлявшие продажу продуктов компании.
Предпринятые меры привели к тому, что компания не только повысила прибыль, получаемую от мелких клиентов, но и освободила опытных продажников для обслуживания более сложного и дорогостоящего корпоративного сегмента клиентской базы.
Таким образом был улучшен весь процесс обслуживания целевого рынка с полным охватом всех ценностных категорий покупателей.
Торговые представители могут самостоятельно определить лучшие лиды, но зачастую им не хватает понимания того, как корпоративные клиенты принимают решение о покупке. Командам продажников, работающих в B2B-секторе, в силу самой специфики их деятельности приходится иметь дело с большим количеством заинтересованных в сделке сторон и сложными процессами принятия решений.
Когда дело доходит до самых важных клиентов, лучшие продавцы составляют карту, отображающую в порядке приоритета основные процессы, влияющие на принятие решения покупателем. После этого опытный продажник может проложить кратчайший путь по сложному ландшафту корпоративной сделки.
Пример 4
Ведущая компания отрасли Hi-Tech перестроила схему предпродажных обсуждений оффера между торговыми представителями и клиентами. Теперь аргументация в пользу заключения сделки базируется на апелляции к пользе, которую получит клиент, а не на простом изложении всех технологических подробностей УТП.
На каждого потенциального покупателя была заведена специальная персональная карта с указанием конкретных факторов, влияющих на принятие решения о покупке, и с обозначением потенциальных препятствий, могущих помешать закрытию сделки.
3. «Приправьте специями» свой маркетинг-микс
Напомним, что маркетинг-микс (Marketing mix) — это набор маркетинговых параметров, манипулируя которыми бизнес воздействует на интеракцию между клиентом и торговым предложением на каждом этапе воронки продаж.
Лидеры продаж выработали наиболее подходящие способы взаимодействия с потребителями при помощи соответствующих маркетинговых каналов на всей продолжительности условного «путешествия к принятию решения» (decision journey).
Это означает, что на этапе просмотра оффера в интернете (на лендинге/сайте) к клиенту для вовлечения его в «воронку продаж» вначале применяется адекватный маркетинговый подход и мультиканальный «цифровой охват». Затем в работу по закрытию сделки включается маркетинг-микс — online-методики убеждения и традиционные торговые представители.
Каждый персональный маршрут покупателя по «воронке продаж» определяется множеством переменных (отрасль экономики, цена УТП и т. д.), но одно можно сказать уверенно: оптимизация маркетинг-микса повысит коэффициент конверсии, лояльность пользователей и ROI.
Итак, как же можно «добавить специй» в работу маркетинг-микса?
Несколько лет назад в Google начали понимать, что «живые продажи» на самом деле накладывают ограничения на их бизнес Direct advertising, где основными клиентами поискового гиганта были представители SMB. Для решения этой проблемы Google создал платформу, позволившую рекламодателям управлять своими маркетинговыми кампаниями без участия Google. Пользователям нового сервиса были доступны инструменты оценки, позволявшие им самостоятельно определять эффективность каждого рекламного объявления.
Результат: в течение года выручка Google от показа рекламы выросла в 2 раза — до $5 млрд в 2011 году по сравнению с 2,5 миллиардами долларов годом ранее.
Пример 5
Компания, производящая хирургические имплантаты, наблюдает растущий спрос на более дешевые варианты продукции со стороны больниц, где решение о покупке принимается на основе институциональных предпочтений (т.е. неэкономических критериев, допустим, отраслевых стандартов), а не мнения одного отдельно взятого врача.
Для таких больниц компания снизила цены — так как торговые представители в процессе продаж не участвовали, на оплате их труда можно было сэкономить. После принятия этого решения компания продавала имплантаты по цене, иногда не составлявшей и половины рыночной, однако всегда оставалась с прибылью.
Перед нами пример того, как использование цифровых маркетинговых каналов позволяет компании обойтись вообще без традиционного отдела продаж, что может привести к снижению затрат и увеличению прибыли.
4. Совместите продажи и маркетинг
Исторически сложилось так, что в B2B-компаниях существовал некий барьер между функциями продаж и маркетинга. Часто обе команды — продажники и маркетологи — занимались каждая своими делами, даже не подозревая от том, что делает другая.
Это отсутствие связи между отдельными группами сотрудников может привести к уязвимости бизнеса. B2B-компании должны переосмыслить тот пункт маркетинговой стратегии, в котором начинаются продажи, а маркетинг заканчивается так, чтобы у обоих команд в этой точке появлялись совместные рабочие процессы, общие показатели и цели.
Пример 6
Телекоммуникационная компания преобразует свою стратегию B2B-маркетинга таким образом, что собственно маркетинг в большей степени совпадает с продажами. Эта структурная реконструкция включает в себя увеличение доли цифрового маркетинга, интенсификацию online рекламы и генерацию лидов, причем каждое нововведение может быть сфокусировано на том рыночном сегменте, который имеет наибольший маркетинговый потенциал.
Новый подход способствовал укреплению чувства общей ответственности и расширению сотрудничества между двумя командами.
5. Найдите и взрастите таланты
В наши дни потребители самостоятельно исследуют заинтересовавшие их торговые предложения, одновременно питая завышенные ожидания на то, что при общении с торговым представителем они получат всю недостающую им информацию. Так порождается спрос на специалистов с глубокими познаниями в конкретном секторе.
Есть одна трудность: продавец автомобилей не переквалифицируется за ночь в продавца компьютерной техники. Практически любого человека можно выучить на специалиста в какой-то отрасли — это, в общем-то, не проблема. Однако иногда требуется получить готового эксперта как можно быстрее, а нескольких лет для получения необходимого уровня квалификации сотрудником, как назло, нет.
Но выход есть: B2B-компании создают новые способы подбора и обучения персонала.
Пример 7
Всемирно известный сельскохозяйственный банк имеет давнюю традицию обслуживания аграрного сектора и открывает филиалы в непосредственной близости от своих сельских клиентов. Компания прилагает целенаправленные усилия на поиск и обучение менеджеров по связям с клиентами, причем претенденты на эту должность должны иметь «сельские корни».
Другими словами, банк «учит фермеров быть банкирами», вместо того, чтобы учить банковских клерков вникать в тонкости обслуживания клиентов-фермеров.
Кроме того, компания установила партнерские отношения с ведущими сельскохозяйственными факультетами университетов, чтобы начать использовать потенциальные таланты «фермеров-банкиров» как можно раньше. Попутно банк запустил в рамках программы партнерства дополнительные учебные программы на глобальном и локальном уровнях.
Благодаря поиску и воспитанию талантов упомянутый банк занимает лидирующие позиции по кредитованию предприятий аграрного сектора на всех ключевых рынках мира.
Компании также могут «отточить» необходимые им таланты, инвестируя средства в уже существующий отдел продаж, как сделал это один топовый медиабренд в своем подразделении электронной рекламы. Понятно, что продажа рекламных площадей на «цифровых билбордах» как процесс отличается от продажи места на традиционном рекламном щите.
В «электронной реальности» любой контент может быть изменен одним щелчком пальцев, а результаты совершенных действий могут быть измерены достаточно быстро. Менеджмент медиакомпании нуждался в улучшении использования цифровых каналов своим отделом продаж, для чего и организовал всеобъемлющую программу подготовки для 800 продажников.
В течение 12 последующих месяцев компания с удовлетворением наблюдала беспрецедентный для отрасли цифровой рекламы рост продаж.
6. Увеличьте объем продаж, используя правильные инструменты
Если компания инвестирует в технологии, она может автоматизировать малоценные виды деятельности или упразднить их полностью, освободив время торговых представителей для более полезных для бизнеса занятий.
Например, один из гигантов розничной торговли обеспечил свой торговый персонал мобильным приложением, поставляющим необходимую информацию о каждом магазине торговой сети. Менеджеры магазинов также получили свое приложение, позволяющее им размещать заказы и запросы на обслуживание.
В данном случае не слишком масштабная автоматизация привела к многократному росту удовлетворенности клиентов и росту производительности продавцов.
Инструменты аналитики могут повысить эффективность усилий, затрачиваемых на обслуживание клиентов, особенно в случае, если продажники еще неопытны.
Крупное европейское маркетинговое агентство недавно внедрило полностью автоматизированную систему пошаговых продаж. Для каждой учетной записи в клиентской базе система в режиме реального времени получает самую свежую информацию из центральной базы данных и подгружает ее в «шаг продажи» (стадию «воронки продаж», другими словами), уникальный для каждого конкретного клиента.
При помощи этого инструмента сотрудники могут быстро и квалифицированно консультировать клиентов по способам решения их бизнес-задач. Согласно проведенным тестам, автоматизация должна повысить доходы компании на 10%.
Если вы и ваши торговые представители твердо решили стать хозяевами новой маркетинговой реальности, то для начала вы должны ответить на следующие вопросы:
- Какие сегменты генерируют наибольшую лояльность?
- Какие сегменты дают наивысшую прибыль?
- Какие сегменты имеют лучшие возможности для роста?
- Вы приобретаете или теряете прибыль с вашими целевыми сегментами?
- Каких возможностей продаж вы должны добиваться?
- От каких возможностей продаж вам следует отказаться?
- Где (на какой стадии воронки продаж) ваши клиенты принимают решение о покупке?
- Каковы ваши самые эффективные способы воздействия на своих целевых клиентов?
- Вы понимаете, как вы можете воздействовать на ваших клиентов в каждой точке процесса продаж?
- Каковы экономические факторы, действующие на ваших клиентов на маршруте принятия решения о покупке?
- Как тесно сотрудничают ваши отделы продаж и маркетинга?
- Ваши отделы продажи и маркетинга несут общую ответственность за достижение согласованной цели?
- Ваши отделы продажи и маркетинга используют согласованные показатели?
- Ваш отдел продаж оснащен правильными инструментами?
- Ваши продажники обладают достаточным опытом?
- Ваши торговые представители обладают необходимыми профессиональными навыками?
- Вы понимаете, как действуют ваши клиенты?
- Вы можете адаптировать стадии своей продающей воронки под индивидуальные потребности ваших лидов?
- Вы собираете и анализируете данные для прогнозирования покупательского поведения ваших клиентов?
Ваши ответы позволят вам найти наиболее вероятные возможности для повышения уровня конверсии и доходов. Более того, в этой новой маркетинговой реальности вы сможете надеть заслуженную «майку лидера». :)
Ниже приведен краткий список того, что может ожидать вас в мире «нового маркетинга»:
- Если вы слабо представлены в интернете, то потенциальные клиенты уйдут от вас еще на этапе рассмотрения оффера, даже не предоставив вашим продажникам шанс поговорить.
- Если отделы продаж и маркетинга объединятся, это позволит вашей компании более эффективно осваивать целевые сегменты.
- Ваши потенциальные клиенты затратят больше времени на изучение вашего УТП, чем вы потратите на анализ их покупательского поведения.
- Конкуренты, опередившие вас за счет более дешевых маркетинговых каналов, низких цен и бесперебойного обслуживания, «откусят» у вас долю рынка и «похитят» покупателей.
- Вам придется переучить или заменить около 50% вашего отдела продаж, чтобы сохранить конкурентоспособность.
- Расходы, связанные с продажами, будут расти быстрее доходов, если вы не предпримете целенаправленные усилия по упрощению постоянно возрастающей сложности маркетинговых процессов и не снизите административное бремя, сопутствующее расширению новых линеек товаров и освоению новых целевых рынков.
Высоких вам конверсий!
По материалам infiniteconversions.com, image source: Yle Elävä arkisto - Yle Archi
