В книге Майкла Льюиса (Michael Lewis) Moneyball рассказывается история генерального менеджера бейсбольной команды Окленд Атлетикс Билли Бина (Billy Bean), использовавшего нестандартный подход к анализу статистических данных — сабметрику. Бин заметил, что даже профессионалы при оценке возможностей того или иного игрока полагаются на отрывочные наблюдения или интуицию, а не на объективные показатели, и решил изменить это.
Эффективность сабметрики до сих пор является предметом жарких споров в спортивной среде. Однако, главная идея Бина — что простой просмотр матчей не дает понять суть игры достаточно глубоко — уже изменила мир бейсбола.
Макс Базерман (Max Bazerman) в своей новой книге «Искусство анализа информации: как смотрят на мир лидеры» (The Power of Noticing: What the Best Leaders See) также поднимает тему эффективного использования данных. Базерман отмечает, что людей, добившихся успеха в той или иной области, отличает нестандартный способ мышления: они стараются не делать выводов на основании поверхностных знаний и не боятся подвергать сомнению «общепризнанные факты».
Овладеть искусством анализа информации — это значит осознать собственные систематические ошибки и сделать все, чтобы избегать их впредь.
Представляем вашему вниманию 3 совета от Макса Базермана.
1. Всегда стремитесь к получению максимально полной информации
Чтобы принять правильное решение, вам необходимо иметь достаточный объем данных. Если вы работаете с неполной информацией, то должны знать об этом. Правило может казаться очевидным, однако даже высококлассные специалисты порой забывают о них.
Примером тому служит катастрофа шаттла «Челленджер» в 1986 году. Шаттл разрушился на 73-й секунде полета в результате повреждения уплотнительного кольца твердотопливного ускорителя, приведшего к утечке газа. Причиной аварии стала низкая температура воздуха, в ночь перед запуском достигавшая отметки в -8 °C. Просто до этой катастрофы никто не мог предположить, что холод способен оказывать серьезное воздействие на характеристики уплотнительных колец. Базерман пишет:
«Инженеры и менеджеры из Morton Thiokol и НАСА обсуждали, безопасно ли производить запуск при столь низкой температуре. Компания Morton Thiokol была субподрядчиком и занималась поставкой двигателей для шаттлов. В ходе 7 из 24 предыдущих запусков у НАСА возникали проблемы с уплотнительным кольцом. Инженеры Morton Thiokol предполагали, что эти проблемы могли быть связаны с низкой температурой. Однако в отсутствие достаточного объема данных, способных подтвердить версию, НАСА не сочло нужным отменять полет».
В этот момент НАСА следовало взять паузу, чтобы получить дополнительную информацию. Имевшиеся на тот момент данные достаточно четко указывали на связь между низкой температурой и проблемами с уплотнительным кольцом. Но этим данным не было уделено должного внимания. Базерман продолжает:
«Изучив всю доступную информацию, специалисты НАСА могли бы сделать вывод о том, что предстоящий запуск закончится катастрофой с вероятностью более 99%. К сожалению, инженеры и менеджеры недооценили риски, связанные с погодными условиями во время запуска, и не предприняли необходимых мер по обеспечению безопасности полета».
Помните: то, что вы знаете об объекте — это в большинстве случаев далеко не все, что о нем можно знать.
2. Обращайте внимание на события, которые не происходят
В своей книге Базерман упоминает рассказ Артура Конан Дойла «Серебряный» (Silver Blaze), в котором Шерлок Холмс раскрывает дело, обратив внимание на то, чего не произошло.
Холмс расследовал убийство тренера лошадей Джона Стрэкера и исчезновение жеребца по кличке Серебряный. В качестве главного подозреваемого полиция рассматривала Фицроя Симпсона — лондонского букмекера, сделавшего большую ставку против Серебряного на предстоящих скачках. Но Холмс обратил внимание на тот факт, что сторожевая собака не лаяла в момент, когда совершалось убийство. «Полуночный посетитель, — пишет он — был кем-то, кого собака хорошо знала».
Холмсу удалось определить, что Джон Стрэкер жил двойной жизнью и погряз в долгах. Пытаясь поправить свое положение, он решился на крайние меры: подсыпал дежурному конюху в тарелку опий и вывел Серебряного в овраг, где планировал проколоть жеребцу сухожилие на ноге (чтобы гарантировать его проигрыш на скачках, на который Стрэкер поставил крупную сумму) и подставить Симпсона, оставив на месте преступления его галстук. Однако, почуяв неладное, Серебряный вырвался и ударом копыта раздробил Стрэкеру голову.
Умение видеть то, чего не происходит, может помочь не только при расследовании преступлений, но и в любой другой деятельности. Отметим, что данный вопрос интересует не только Базермана. Один из основоположников психологической экономической теории Даниэль Канеман (Daniel Kahneman), к примеру, получил Нобелевскую премию за исследование склонности людей считать, что «то, что они знают о предмете — это все, что о нем можно знать».
Когда мы пытаемся представить, как могла развиваться та или иная ситуация, наше воображение рисует наиболее логичную версию, основанную на имеющейся информации. Однако иногда добраться до истины можно только приняв во внимание данные, которые не видны с первого взгляда.
Эту идею поддерживает и автор бестселлера «Сигнал и шум» (The Signal and the Noise) Нейт Сильвер. Он пишет о так называемых «отказах воображения» (failures of imagination), или ошибках, которые люди допускают по причине пропуска (либо игнорирования) наиболее релевантной информации. В качестве примера Сильвер приводит ураган Катрина и террористические акты 11 сентября 2001 года.
Но как отличить по-настоящему полезную информацию от шума? Этот вопрос подводит нас к следующему пункту.
3. Заведите «журнал принятия решений»
Вспомните последний случай возникновения кризиса в вашей организации. Что произошло? Кто был виноват в случившемся? Каковы были последствия? Представьте, что вы отвечаете на эти вопросы, сидя перед вашим другом. Он спрашивает: «Почему никто не заметил приближения кризиса?».
В последней главе своей книги Макс Базерман просит читателей подумать, как они ответили бы на этот вопрос. Попробуйте сделать то же самое. Ваш ответ звучит примерно так?
«Никто не мог предсказать того, что произошло»
«Вероятность произошедшего была так мала, что никто всерьез не рассматривал данный сценарий».
Или же так?
«Я не занимался исследованием причин произошедшего»
«Я не спрашивал других о том, какая информация могла быть упущена из виду»
Вы, наверное, заметили разницу между первыми и вторыми двумя ответами. В первом случае мы имеем дело с внешней атрибуцией, во втором — с внутренней. Ни для кого не секрет, что людям свойственно успехи связывать с собственными усилиями, а неудачи объяснять стечением обстоятельств. В действительности причиной большинства кризисов становится комбинация внутренних и внешних факторов.
Базерман пишет:
«Даже если вы понимаете, что ответственность за возникновение кризиса лежит на организации, вам стоит сфокусироваться на анализе предпринятых вами шагов. Критическая оценка собственных действий — это лучший способ повысить эффективность своей работы».
Систематизировать процесс самоанализа можно с помощью «журнала принятия решений». Записывайте в него причину выбора того или иного решения, степень уверенности в нем, а также конечный результат. Это поможет вам определить, когда была допущена ошибка, и как могли развиваться события, если бы ее удалось избежать. Главное достоинство «журнала принятия решений» заключается в том, что он позволяет объективно оценить принятые ранее решения.
Заключение
В Moneyball Майкл Льюис пишет: «Рынок бейсбола был столь неэффективен, а его участники — настолько плохо информированными, что грамотный менеджер мог заработать на нем, почти не прилагая усилий».
Базерман задается вопросом: «Почему людям так трудно обнаружить очевидные дефекты в той или иной системе?» Проблема, вероятно, состоит в нехватке инструментов, позволяющих эффективно работать с информацией. В книге Базермана представлен целый ряд подобных инструментов.
Вы хотите стать лидером в своей области? В таком случае, вам стоит более критично относиться к мнению большинства и не бояться ставить под сомнение «прописные истины».
Высоких вам конверсий!
По материалам: nirandfar.com, image source: Yle Elävä arkisto - Yle Arc
