Одни люди продают лучше других. Как везде, в продажах есть более эффективные специалисты. Здесь нет ничего странного, просто они профессиональнее — это первое, что приходит в голову. Однако, что считать уровнем профессионализма в продажах — области, которая при всей своей долгой истории так и не обзавелась ни высшей школой, ни общепризнанными для оценки компетенции принципами. К этому добавляется уникальный недостаток отличных продавцов — они недостаточно точно понимают суть своей работы.
Попытайтесь расспросить успешного продажника, что именно делает его успешным. На первом этапе вы, вероятно, услышите здравые соображения. К примеру, нужно хорошо разбираться в том, что продаешь, уметь слушать клиента, вести себя уверенно в процессе общения и т.д.
Если вы не удовлетворитесь такими ответами и продолжите расспросы, то услышите о специализированных качествах, которые успешные продавцы развивали в себе. Но являются ли они действительно важными? Зачем гадать, если можно проверить. Понаблюдайте за лучшими сотрудниками. Действительно ли, общаясь с клиентами, они проявляют те качества и используют то поведение, о котором говорили.
Это интересный эксперимент, результаты которого могут удивить многих. С высокой вероятностью, между тем, что продавцы рассказывают о факторах успешных продаж, и тем, что они действительно делают, нет особой взаимосвязи. Может быть, именно потому отличный продавец оказывается, во-первых, не очень хорошим учителем, а во-вторых, его опыт не тиражируется в принципе. Казалось бы, вот он, снимите с него копию, портрет компетенций, и развивайте остальных!
Но нет, такой подход не работает.
Как устроены лучшие продавцы?
Итак, что мы имеем: у нас есть группа продавцов, в которой один или несколько человек продают заметно больше и лучше остальных. Разумно предположить, что, во-первых, любой может продавать столько же, сколько и лучший, а во-вторых, развив некие компетенции остальных менеджеров, реально добиться того, чтобы их продажи приблизились к показателям лучших. Благая стратегическая цель развития отдела, вот она! Казалось бы, осталось определиться с тем, чему именно учить людей — и просто сделать это. Самостоятельно, или силами провайдеров обучения — неважно. Но, как говорилось выше, в продажах отсутствует общепринятая модель успеха.
Нет такого понятия, как продавец высшей категории с престижным дипломом — и образовательного стандарта государственного образца тоже нет. А что есть? Есть несколько моделей продаж, которые считаются общепризнанными. Это, собственно, классическая модель СПИН-продаж, “Чемпионская модель”, разработанная компанией SEC, и множество «уникальных моделей» от различных авторов, которые (если не брать в расчет появляющихся время от времени мошеннических схем) являются отдельными «историями успеха», эффективность которых откровенно сомнительна.
Три основные модели во многих вопросах противоречат друг другу. Не говоря уже о группе «авторских методик», в программе которых можно встретить что угодно.
Вернемся еще раз к задаче — нам необходимо понять, чему именно необходимо обучить средних продавцов, чтобы они стали продавать так же (и по поведению, и по количеству) как лучшие. Рассказы лидеров о том, что именно выделяет их среди остальных, оказываются при проверке не соответствующими действительности. Что остается? Самостоятельно составить профиль поведения лучших продавцов!
Заметьте, мы говорим именно о профиле поведения, т.е. о конкретных действиях, осуществляемых человеком. Речь не о знаниях или навыках, а именно об его действиях. Может сложиться впечатление, что подобный способ понимания факторов результативности долгий и трудный. Но он ведет к реальному эффекту! Вы описываете не просто поведение хорошего работника в принципе, а поведение, необходимое, чтобы хорошо продавать именно ваши продукты в существующем конкурентном окружении, по существующей цене и с тем набором характеристик, которые есть сейчас.
Если коротко — вы создаете собственный корпоративный стандарт результативности, по которому можно как готовить специалистов, так и оценивать их работу. Более того, можете примерять к этому стандарту менеджеров при найме. Да, это долго и сложно, но результат действительно стоит свеч.
Итак, нам нужно понять, что именно ваши лучшие продажники делают иначе, чем средние. Анализ можно провести в шесть этапов.
1. Выберите несколько лучших продавцов
Если возможно, найдите одного или нескольких людей, которые продают очевидно лучше остальных. Не относитесь к вопросу формально, важны не только деньги: выбранные продавцы должны быть лучшими, так как обладают навыками, отсутствующими у остальных. Не только потому, что у них хорошая или наработанная клиентская база.
Ищите подтверждение того, что выбранные люди успешно продавали или разные продукты, или разным группам клиентов, или же — в том направлении, где они работают сейчас, они достигли большего эффекта, чем их предшественники.
2. Выберите несколько средних продавцов
В любом случае, избегайте сравнения лучших менеджеров со слабыми. На самом деле, сравнение лидеров и отстающих даст намного больше информации о плохой работе, чем о хорошей. Увидеть разницу между лучшими и худшими, как правило, достаточно легко. Однако, эта простота может оказаться губительной, потому что в действительности вы и так знаете, чего не следует делать, чтобы избегать сплошных неудач в продажах.
Конечно, такие результаты по-своему интересны, но помните — нам нужно отыскать конкретные формы поведения, обеспечивающие высокую результативность лидеров продаж отдела, а не составлять список «вредных советов».
3. Разработайте «первую апроксимацию» основных навыков
После предшествующих этапов необходимо сделать первую аппроксимацию действий, в которых продажники, на ваш взгляд, отличаются друг от друга. Цель состоит в том, чтобы определить ориентиры наблюдения за продавцами в процессе их живого общения с клиентами. Поэтому сделайте «типовой» перечень всего того, что лучшие осуществляют «не так», как другие. Помните, мы говорим не о том, что они знают, и даже не о том, что они умеют. Мы говорим о том, что они фактически делают: что спрашивают, как спрашивают, что и как рассказывают, как начинают и заканчивают разговор и т. д.
Полученное описание будет достаточно приблизительным. Оно даст пусть и грубое, но представление об успешной продаже, однако будет недостаточно подробным, чтобы использовать его для повышения результативности продаж. Например: чтобы тиражировать такое поведение как «менеджеры задают клиентам сильные вопросы», будет необходимо разобраться в этом подробнее. Что подразумевается под «сильными вопросами»? Какого рода эти вопросы? Как часто они задаются? С них начинают или ими заканчивают общение?
На следующем этапе анализа необходимо определить ответы на подобные уточняющие вопросы.
4. Проведите предварительный анализ на нескольких примерах
Этот шаг заключается в наблюдении за средними и лучшими продавцами в реальной работе. Как каждый из отобранных сотрудников продает с точки зрения сформулированных категорий первой аппроксимации. Помните, что составить первую аппроксимацию можно и в тишине кабинета, но на этапе наблюдения вам придется физически присутствовать на встречах сотрудников. Конечно, если основным способом коммуникации является телефон, то задача становится проще.
Итак, необходимо наблюдать за продавцами в реальной работе. Если все же придется присутствовать на живой встрече, то сохраняйте спокойствие и не ввязывайтесь в продажу. Понаблюдайте за работой каждого сотрудника на нескольких встречах. На основании собранных данных ответьте на следующие вопросы:
1. Действительно ли различия, указанные в первой аппроксимации, проявляются в реальном общении?
Например, вы отметили, что лучшие продавцы качественнее выявляют потребности клиентов, задавая им больше вопросов, а средние тратят много времени на рассказ об оффере. Это на самом деле так? Или первоначальные идеи не подтвердились? Если так, то скорректируйте перечень типовых действий продажников, составленный ранее. На практике, при проведении подобного анализа выясняется, что до трети пунктов из первой аппроксимации в реальном общении с клиентами не проявляются вообще никак.
2. Проявились ли новые нюансы в поведении продавцов?
По мере наблюдения за реальным общением вы будете обнаруживать нечто такое, чего даже и не предполагали, составляя первую аппроксимацию. Например, можете заметить, что ваши лучшие продавцы по-разному справляются с возражениями клиентов. Или — они мало времени затрачивают на вопросы. Увидев подобное поведение, добавьте его в перечень.
3. Определите, какие формы поведения используют лучшие продавцы?
Определите нюансы, детальные формы поведения, используемые лучшими. Допустим, ранее вы отметили, что наиболее эффективные менеджеры задают вопросы, имеющие «сильное влияние».
Теперь, слушая реальные вопросы, нужно получить четкое понимание термина «сильное влияние». Допустим, вы увидели, что средние продавцы задают вопросы, касающиеся технических подробностей, а лучшие исполнители расспрашивают клиентов о проблемах их бизнеса. То есть, в процессе наблюдений вы должны найти действенное поведенческое определение понятию «сильное влияние».
5. Выразите свой список в виде конкретных форм поведения
Из наблюдений за реальными продажами необходимо извлечь точное понимание того, что лучшие исполнители делают особенного. Например, пункт «задают вопросы, оказывающие сильное влияние» теперь следует выразить более точно: «задают вопросы о проблемах бизнеса клиентов», еще лучше, если получится сформулировать эту особенность поведения как «задают вопросы о проблемах в бизнесе, связанных с расходами на…».
По сути, этот список конкретных форм поведения является определением результативных продаж. При подготовке списка помните, что чем большая конкретность достигается, тем лучше. Сделать действительно хороший перечень нелегко. Возможно, первые варианты придется несколько раз переписывать и улучшать — по мере накопления наблюдений. Однако, даже «незрелый результат» даст более четкое и точное представление о результативности в продажах.
6. Используйте список для диагностирования расхождений в работе менеджеров
Теперь, когда у вас есть подробный перечень форм поведения, определяющий результативность в продажах, можете использовать его как практический инструмент управления. Понаблюдайте своих продавцов. Спросите себя: «Какую из эффективных форм поведения они используют? Какие формы поведения сотрудникам надо освоить для применения на практике? На каких формах поведения нужно сделать акцент при обучении остальных?».
Вы обнаружите, что систематическое выявление расхождений в деятельности менеджеров постоянно углубляет понимание того, как повысить результативность продаж.
Вместо заключения
Итак, эффективны ли такие модели, как СПИН или “Чемпионская модель” продаж от компании SEC? Да, безусловно. Их эффективность подтверждена результатами наблюдений за успешными продавцами в сотнях компаний. Однако, эти стратегии не являются универсальными. Они не могут гарантировать повышение результативности именно вашего отдела, хотя с высокой вероятностью и приведут к этому.
Но вероятность успеха будет еще выше, если вам удастся понять, из какого поведения складывается успех именно ваших лучших продавцов, что именно нужно говорить и спрашивать у потенциальных клиентов вашей компании, чтобы они быстрее становились реальными. Это длинная дорога, но результаты стоят того, чтобы справиться с ней.
