Зарегистрируйтесь и оплатите любой тариф на год
Получите в подарок бонусы на 9 470 руб.

Сбой ограничения, или Почему важно вовремя прекратить масштабирование бизнес-процессов

Почему важно вовремя прекратить масштабирование бизнес-процессов

Большинство процессов/систем в окружающем нас мире не может прогрессировать бесконечно. Почему мы обращаем так мало внимания этой очевидной истине?

В книге Малкольма Гладуэлла, канадского журналиста и социолога, называющейся «Давид и Голиаф» (David and Goliath), утверждается, что люди надеются, что большинство процессов или систем на попытку их масштабирования будет реагировать линейным способом: «чем больше подаем на вход, тем больше получаем на выходе».

Например, если вы хотите получить больше тепла, добавьте в печь или камин больше дров. Если вы хотите увеличить объем продаж, то вам нужно опубликовать еще несколько рекламных объявлений (масштабировать маркетинговую кампанию).

Но оказывается, что в реальности дело обстоит не так: большинство процессов/систем не реагирует на масштабирование линейным способом. Отклик системы на попытку масштабирования отображается на графике крутой кривой — Гладуэлл называет ее «перевернутой U». Какое-то время увеличение вложений будет приносить вам больше результатов, потом процесс приобретет линейный характер, а затем произойдут неизбежные ухудшение, регресс, деградация — например, инвестиции в бизнес станут приносить вам не прибыль, а убыток.

кривая Гладуэлла

Так называемая «кривая Гладуэлла»

Совсем простая иллюстрация: одно съеденное пирожное сделает вас довольным, второе — возможно чуть более довольным. Третье пирожное не доставит вам никакого удовольствия, а четвертое не вызовет ничего кроме тошноты.

Прекрасный пример — здравоохранение. Первая помощь при обнаружении болезни имеет огромное значение. Продвинутые методы лечения могут быстро поправить наше здоровье, но это работает, пока мы молоды — с течением времени, особенно на закате жизни человека, слишком щедрое вложение в инвазивные медицинские методы (от инъекций лекарственных средств до хирургических вмешательств) в конце концов разрушает нас, а не лечит.

Менее наглядный кейс: примерно так же работает уменьшение количества учеников в классе, то есть увеличение доли внимания, которое учитель может уделять каждому ученику персонально. Уменьшение класса до стандартного размера — от 40 до 25 учеников — резко повышает качество обучения, но дальнейшее уменьшение классов (без изменения методов преподавания) не дает заметных положительных результатов. Все в итоге сводится к ухудшению результатов от применения традиционных методов обучения.

Но вот вопрос, остающийся без ответа: если имеющиеся данные показывают, что множество процессов, в которые мы так или иначе вовлечены, лучше бы ограничить, чем линейно масштабировать до бесконечности, то почему наша культура призывает игнорировать разумные ограничения?

Для начала: бывают ситуации, в которых человек или организация пытаются изменить поведенческие паттерны другого человека.

Представим суши-бар высокого класса, где вы покупаете ужин за $200 единственный в жизни раз. Шеф-повар, безусловно, обладает достаточным опытом, чтобы знать, когда он должен остановить вас, потому что еще один съеденный кусочек рыбы не сделает вас счастливее, но с высокой степенью вероятностью причинит вам неудобства.

Но шеф-повар этого не сделает.

Вспомним «политику нулевой терпимости» в некоторых американских школах, расположенных в «проблемных районах»: ужесточение наказаний не приводит к падению подростковой преступности. Бессмысленность увеличения «инвестиций в жестокость» подтверждена всей историей мировой пенологии — науки о наказаниях.

Вот в чем проблема с «перевернутой U»: мы не никогда не знаем, когда мы минуем ее вершину и начнем соскальзывать вниз. Мы не можем уверенно заключить: лучше, чем сейчас, уже никогда не будет.

Под воздействием этой неопределенности мы, вероятно, совершим одну из 2 ошибок: либо мы остановимся слишком рано, оставив дело незавершенным, инвесторов неудовлетворенными, преступников безнаказанными, либо мы остановимся слишком поздно, впустую потратив деньги и не успев собрать все «плоды» ограничения процесса в точке получения максимальной прибыли.

quote
Мы не можем уверенно заключить, что лучше, чем сейчас, уже никогда не будет
 

Или рассмотрим политику нулевой терпимости в некоторых школах. Мы знаем, что когда-либо более наказание не создать лучшие результаты.

Вы, должно быть, уже поняли, в чем наша ошибка: мы хотим избежать чувства стыда, за то, что сделали недостаточно. Суши-повар не хочет, чтобы посетители сказали о нем: «Он знает толк в суши, но вот щедрым его не назовешь». Политик говорит: «Я не хочу, чтобы хоть один из моих избирателей упрекнул меня в излишней снисходительности к преступникам».

Мы всегда начинаем с намерения, на что справедливо указал профессор политологии Принстонского университета Омар Вэйсоу (Omar Wasow). Намерение заставляет нас начинать стартапы, инвестировать в маркетинг, тратить бюджет на развитие бизнеса.

Но намерения и результаты суть разные вещи.

Мы поставляем на рынок наше решение (для себя и для других), но нашими действиями управляет маркетинг. Пока мы уверены, что «кривая Гладуэлла» идет вверх, мы масштабируем инвестиции в бизнес.

Но мы не знаем, когда нам нужно ограничить инвестиции: воспринять идею необходимости ограничения человеку гораздо сложнее, чем концепции получения удовольствия, прибыли, наказания, здоровья, образования.

В ограничении нуждаются и действия, что мы производим по отношению к самим себе. Проблема в том, что каждый человек — сам себе маркетолог, и маркетолог в высшей степени эффективный.

Выпивать ежедневно бокал красного сухого вина полезно для здоровья. Но если не ограничиться этой умеренной дозой и перейти к употреблению бутылки-другой в день, то в полном соответствии с «кривой Гладуэлла» польза перейдет во вред. То же самое произойдет с бегуном, извлекающим пользу из ежедневной пробежки на 5 миль, и зарабатывающим раздражение сухожилий при увеличении дистанции.

Причина всех вышеперечисленных проблем в том, что мы редко когда можем прекратить маркетинговую кампанию, постоянно проводимую нами по отношению к самим себе — плюс наши привычки. Привычки — вот что служит второй составляющей половиной сбоя ограничений. Мы понимаем пользу, которую приносят нам определенные привычки, но беда заключается в том, что мы продолжаем совершать привычные действия даже тогда, когда они становятся бесполезными или вредными.

Вместо заключения

Из всего вышесказанного можно извлечь 2 урока:

1. Умные маркетологи должны закладывать концепцию достижения точки ограничения как цель каждой бизнес-стратегии. Каждый бюджет и каждая инициатива должны масштабироваться до момента достижения бизнесом наибольшей прибыли, а не просто по принципу «больше — значит лучше». Научиться умению вовремя ограничить процесс непросто, но любой «умный бизнес» должен овладеть этой методикой.

quote
Умные маркетологи должны закладывать концепцию достижения точки ограничения как цель каждой бизнес-стратегии.
 

2. Привычки — это важно. Когда хорошие привычки становятся плохими, составьте их список и, если сможете, найдите кого-то, кто поможет вам отказаться от них.

«Потому что PPC-трафик всегда приносил мне лучшую конверсию», «потому что эта маркетинговая стратегия в прошлом году принесла мне максимальный доход» — это всего лишь отговорки, это не более чем лень и страх изменить привычный ход вещей, а не разумные причины для того, чтобы ограничить процессы, уже миновавшие свою высшую точку на «кривой Гладуэлла».

Высоких вам конверсий!

По материалам sethgodin.typepad.com, image source flickr.com 

blog comments powered by Disqus

Премиум Поддержка лендинга от LPgenerator

Полное сопровождение вашего бизнеса

man
support-bg
copyright © 2011–2020 by LPgenerator LLC. Все права защищены
Запрещено любое копирование материалов ресурса без письменного согласия владельца — ООО "ЛПгенератор".