Большинство процессов/систем в окружающем нас мире не может прогрессировать бесконечно. Почему мы обращаем так мало внимания этой очевидной истине?
В книге Малкольма Гладуэлла, канадского журналиста и социолога, называющейся «Давид и Голиаф» (David and Goliath), утверждается, что люди надеются, что большинство процессов или систем на попытку их масштабирования будет реагировать линейным способом: «чем больше подаем на вход, тем больше получаем на выходе».
Например, если вы хотите получить больше тепла, добавьте в печь или камин больше дров. Если вы хотите увеличить объем продаж, то вам нужно опубликовать еще несколько рекламных объявлений (масштабировать маркетинговую кампанию).
Но оказывается, что в реальности дело обстоит не так: большинство процессов/систем не реагирует на масштабирование линейным способом. Отклик системы на попытку масштабирования отображается на графике крутой кривой — Гладуэлл называет ее «перевернутой U». Какое-то время увеличение вложений будет приносить вам больше результатов, потом процесс приобретет линейный характер, а затем произойдут неизбежные ухудшение, регресс, деградация — например, инвестиции в бизнес станут приносить вам не прибыль, а убыток.
Так называемая «кривая Гладуэлла»
Совсем простая иллюстрация: одно съеденное пирожное сделает вас довольным, второе — возможно чуть более довольным. Третье пирожное не доставит вам никакого удовольствия, а четвертое не вызовет ничего кроме тошноты.
Прекрасный пример — здравоохранение. Первая помощь при обнаружении болезни имеет огромное значение. Продвинутые методы лечения могут быстро поправить наше здоровье, но это работает, пока мы молоды — с течением времени, особенно на закате жизни человека, слишком щедрое вложение в инвазивные медицинские методы (от инъекций лекарственных средств до хирургических вмешательств) в конце концов разрушает нас, а не лечит.
Менее наглядный кейс: примерно так же работает уменьшение количества учеников в классе, то есть увеличение доли внимания, которое учитель может уделять каждому ученику персонально. Уменьшение класса до стандартного размера — от 40 до 25 учеников — резко повышает качество обучения, но дальнейшее уменьшение классов (без изменения методов преподавания) не дает заметных положительных результатов. Все в итоге сводится к ухудшению результатов от применения традиционных методов обучения.
Но вот вопрос, остающийся без ответа: если имеющиеся данные показывают, что множество процессов, в которые мы так или иначе вовлечены, лучше бы ограничить, чем линейно масштабировать до бесконечности, то почему наша культура призывает игнорировать разумные ограничения?
Для начала: бывают ситуации, в которых человек или организация пытаются изменить поведенческие паттерны другого человека.
Представим суши-бар высокого класса, где вы покупаете ужин за $200 единственный в жизни раз. Шеф-повар, безусловно, обладает достаточным опытом, чтобы знать, когда он должен остановить вас, потому что еще один съеденный кусочек рыбы не сделает вас счастливее, но с высокой степенью вероятностью причинит вам неудобства.
Но шеф-повар этого не сделает.
Вспомним «политику нулевой терпимости» в некоторых американских школах, расположенных в «проблемных районах»: ужесточение наказаний не приводит к падению подростковой преступности. Бессмысленность увеличения «инвестиций в жестокость» подтверждена всей историей мировой пенологии — науки о наказаниях.
Вот в чем проблема с «перевернутой U»: мы не никогда не знаем, когда мы минуем ее вершину и начнем соскальзывать вниз. Мы не можем уверенно заключить: лучше, чем сейчас, уже никогда не будет.
Под воздействием этой неопределенности мы, вероятно, совершим одну из 2 ошибок: либо мы остановимся слишком рано, оставив дело незавершенным, инвесторов неудовлетворенными, преступников безнаказанными, либо мы остановимся слишком поздно, впустую потратив деньги и не успев собрать все «плоды» ограничения процесса в точке получения максимальной прибыли.
Или рассмотрим политику нулевой терпимости в некоторых школах. Мы знаем, что когда-либо более наказание не создать лучшие результаты.
Вы, должно быть, уже поняли, в чем наша ошибка: мы хотим избежать чувства стыда, за то, что сделали недостаточно. Суши-повар не хочет, чтобы посетители сказали о нем: «Он знает толк в суши, но вот щедрым его не назовешь». Политик говорит: «Я не хочу, чтобы хоть один из моих избирателей упрекнул меня в излишней снисходительности к преступникам».
Мы всегда начинаем с намерения, на что справедливо указал профессор политологии Принстонского университета Омар Вэйсоу (Omar Wasow). Намерение заставляет нас начинать стартапы, инвестировать в маркетинг, тратить бюджет на развитие бизнеса.
Но намерения и результаты суть разные вещи.
Мы поставляем на рынок наше решение (для себя и для других), но нашими действиями управляет маркетинг. Пока мы уверены, что «кривая Гладуэлла» идет вверх, мы масштабируем инвестиции в бизнес.
Но мы не знаем, когда нам нужно ограничить инвестиции: воспринять идею необходимости ограничения человеку гораздо сложнее, чем концепции получения удовольствия, прибыли, наказания, здоровья, образования.
В ограничении нуждаются и действия, что мы производим по отношению к самим себе. Проблема в том, что каждый человек — сам себе маркетолог, и маркетолог в высшей степени эффективный.
Выпивать ежедневно бокал красного сухого вина полезно для здоровья. Но если не ограничиться этой умеренной дозой и перейти к употреблению бутылки-другой в день, то в полном соответствии с «кривой Гладуэлла» польза перейдет во вред. То же самое произойдет с бегуном, извлекающим пользу из ежедневной пробежки на 5 миль, и зарабатывающим раздражение сухожилий при увеличении дистанции.
Причина всех вышеперечисленных проблем в том, что мы редко когда можем прекратить маркетинговую кампанию, постоянно проводимую нами по отношению к самим себе — плюс наши привычки. Привычки — вот что служит второй составляющей половиной сбоя ограничений. Мы понимаем пользу, которую приносят нам определенные привычки, но беда заключается в том, что мы продолжаем совершать привычные действия даже тогда, когда они становятся бесполезными или вредными.
Вместо заключения
Из всего вышесказанного можно извлечь 2 урока:
1. Умные маркетологи должны закладывать концепцию достижения точки ограничения как цель каждой бизнес-стратегии. Каждый бюджет и каждая инициатива должны масштабироваться до момента достижения бизнесом наибольшей прибыли, а не просто по принципу «больше — значит лучше». Научиться умению вовремя ограничить процесс непросто, но любой «умный бизнес» должен овладеть этой методикой.
2. Привычки — это важно. Когда хорошие привычки становятся плохими, составьте их список и, если сможете, найдите кого-то, кто поможет вам отказаться от них.
«Потому что PPC-трафик всегда приносил мне лучшую конверсию», «потому что эта маркетинговая стратегия в прошлом году принесла мне максимальный доход» — это всего лишь отговорки, это не более чем лень и страх изменить привычный ход вещей, а не разумные причины для того, чтобы ограничить процессы, уже миновавшие свою высшую точку на «кривой Гладуэлла».
Высоких вам конверсий!
По материалам sethgodin.typepad.com, image source flickr.com
