«Разделение сотрудников на лишенных реального влияния и наделенных властью создает непродуктивную рабочую атмосферу и лишает организацию огромных возможностей», — считает Фредерик Лалу (Frederic Laloux), коуч и фасилитатор, предлагающий перейти к новой модели менеджмента как более востребованной в будущем.
На примере эффективных компаний, описанных в его книге «Открывая организации будущего», рассмотрим, насколько внедрение самоуправления может повлиять на бизнес-процессы и каких результатов можно при этом достичь.
Sun Hydraulics (900 сотрудников)
Компания Sun Hydraulics, основанная в 1970 г. двумя инженерами, занимается разработкой и производством гидравлических клапанов и клапанных коробок. Сегодня это открытое акционерное общество с представительствами во Флориде, Канзасе, Англии, Германии и Корее.
Эта высокотехнологичная компания, в которой всегда параллельно ведется несколько проектов: изменения продукции по предложению рабочих, модификации оборудования, создаваемые по заказу клиента, собственные разработки компании — хорошая иллюстрация важного аспекта самоуправления. Одновременно управлять столькими проектами, укладываться в сроки и не выходить из бюджета — подвиг для любой организации, но Sun Hydraulics это удается.
При этом в компании нет никакого менеджмента, от которого требовался бы контроль за сложными, многокомпонентными процессами. «Время от времени проекты проваливаются», — признает инженер Sun Hydraulics. — «Но это часто идет только на пользу и доказывает эффективность коллективных усилий по расстановке приоритетов. Так система избавляется от малоперспективных проектов или оказавшихся недостаточно важными. Будь все иначе, кто-нибудь поддержал бы проект».
Сравните этот подход с ведением неудачного проекта в традиционных компаниях: их руководители, как правило, долгое время поддерживают даже очевидно нежизнеспособные начинания. Все знают, что проект обречен, но каждый понимает, что, как только его окончательно зарубят, обязательно найдется виновный. И из-за этого все помалкивают в надежде, что вина падет на кого-либо другого.
ESBZ (1500 учеников)
Берлинская Евангелическая школа (ESBZ), основанная в 2007 г. в Берлине по инициативе директора Маргрет Расфелд, завоевала международное признание своими инновационными образовательными программами и моделью организации.
Посетители ESBZ чувствуют нечто необыкновенное, еще даже не войдя в двери школы. Достаточно посмотреть, как ведут себя ученики, как они общаются. Дети не слоняются у входа до последней минуты, они стремятся как можно скорее попасть в класс. На их лицах — спокойная решительность и сосредоточенность, они уже думают о чем-то важном. Вы не увидите здесь обычного подросткового позерства и соревнования, кто круче.
Берлинская школа провозглашает следующие основополагающие принципы: все дети уникальны, каждый имеет талант, обеспечивающий его личный вклад в общее дело, все ценны и востребованны. То, как дети идут в школу, говорит о ней больше, чем сказали бы слова. Ученики буквально воплощают ее принципы всем своим видом — жестами и манерой поведения.
Каким образом заявленные принципы находят выражение в жизни школы? Первое и главное: детям предоставлена вся ответственность за свое обучение. Ученики учатся сами и учат друг друга в самом широком смысле слова. Взрослые здесь, по большей части — наставники и коучи, они выполняют обязанности учителя в традиционном смысле только тогда, когда требуется. Учителя Берлинской школы воодушевляют, советуют, хвалят, дают отзыв, спорят и предлагают задачи, но ответственность за обучение находится только в руках учеников.
FAVI (500 сотрудников)
Меднолитейный завод FAVI — это семейный бизнес, созданный в 1957 г. на севере Франции. Среди прочего, завод изготовляет элементы для коробок передач автомобилей различных производителей. В 1983 г. CEO компании стал Жан-Франсуа Зобрис, который радикально перестроил организацию.
FAVI полагаются на ту же систему расстановки приоритетов, что и Sun Hydraulics. На заводе очень рано и с энтузиазмом приняли японскую производственную технологию. Мало где еще так скрупулезно придерживаются философии непрерывного совершенствования производственных процессов, необходимой для выживания и процветания в бизнесе по производству автомобилей, где рентабельность невысока.
В компании работает очень простой принцип: как только член команды находит какую-либо проблему или выгодную возможность — а такое случается почти каждый день — он заносит в журнал наблюдений соответствующую отметку. Любой сотрудник может добровольно взять на себя труд разобраться в вопросе, добавив к записи своими инициалы. Если же никто не заинтересовался, значит, это не важно.
Как и в Sun Hydraulics, в FAVI никто не заботится о статистике, планах, программном обеспечении для управления проектами или отчетах. Здесь работает простой механизм: сотрудник администрации время от времени просматривает журналы. Если в нем есть вопросы, открытые более трех месяцев, она напоминает тем, кто оставил свою подпись в журнале, что они взялись их решить, либо отклонили.
Благодаря этому подходу, FAVI удаётся постоянно находить и воплощать в жизнь новые идеи, а также устранять обнаруженные ошибки.
О других принципах высокоэффективных компаний читайте в книге «Открывая организации будущего».
Высоких вам конверсий!
