Ценообразование — один из важнейших аспектов любого бизнеса, и особенно В2В. Все этапы, начиная со стратегии маркетинга и продаж, заканчивая разработкой продукта и операционных процессов, нужны, чтобы клиент добрался до прайс-листа, совершил первую оплату и остался с вами после нее. Главенствующее положение ценовой стратегии означает, что хотя на «кухне» бизнес-процессов одновременно находится много «хозяек», но если вы хотите реального развития бизнеса, первым делом стоит оптимизировать прайс-лист.
К сожалению, большинство SaaS-компаний редко анализируют данные, разрабатывая маркетинговую стратегию — вместо этого руководители бизнеса руководствуются пространными догадками и неким «чутьем». Почему это опасно? Судите сами, увеличение цены продукта на 1% эквивалентно приросту прибыли на 11%. Чтобы добиться аналогичных показателей, вам придется повысить продажи более чем втрое. Что проще и эффективнее? Как видите, руководствуясь внутренним профессиональным чутьем вместо цифр и тестов, вы подвергаете свой бизнес огромному риску.
Чтобы «починить» ваш прайс-лист, поговорим о том, почему стратегия ценообразования должна быть результатом командной работы, или междисциплинарного «брейн-шторминга», для получения тех самых 11% прибыли.
Сосредоточьтесь на клиентах
Лидирующая позиция ценообразования в бизнес-процессах также означает максимальную клиентоориентированность. Человек, отвечающий за ценовую политику, должен постоянно думать о долгосрочной перспективе, которая может выражаться в локальных, краткосрочных результатах (пусть даже неудачах) по каждому из фронтов работ или департаментов компании. Говоря метафорично, вы можете сознательно проиграть сражение, чтобы выиграть войну - но для этого нужна ответственность и доступ к рычагам влияния.
Например, возможно вам потребуется «с боем» отстаивать повышение цен или внедрение более высоких скидок для увеличения LTV (жизненной ценности клиента) в долгосрочной перспективе. Это отличная возможность привлечения более квалифицированных лидов, однако здесь могут появиться трения с отделом продаж, показатели которого снизятся с ростом цены на продукт. Ваше умение убеждать, отстаивать свою точку зрения, поможет выровнять прайс-стратегию и оптимизировать под нее работу всей компании.
Отделы финансов, операционные департаменты и остальные команды в компании часто не владеют техниками анализа прайс-стратегии исходя из ценности. Как правило, это происходит потому, что данные фирмы хорошо наладили внутренние процессы оптимизации (анализ скидок, снижение оттока, анализ затрат на привлечение клиентов и т. д.). При этом они отстают, когда дело доходит до исследования рынков и потребностей клиентов.
Одним из худших вариантов для таких компаний будет разработка стратегии, которая хороша на бумаге, но ужасна на практике. Менеджеры часто говорят в таких случаях: «Да, мы подсчитали, какую ценность пользователи получают от продукта, следовательно, мы может выставить данную цену». Если уточнить у этих людей, спрашивали ли они у пользователей мнение о ценности оффера, ответом будет зачастую смущенное молчание.
Как говорилось уже десятки раз, прайс-стратегия на основе ценности подразумевает опросы потребителей, изучение мнения целевой аудитории о том, какие аспекты оффера более ценны для конечного пользователя — а какие «проседают» в этом плане. Конечно, департаменты компаний в состоянии провести такие исследования, но чаще предпочитают углубляться во внутренние процессы, расчеты и мало значащие цифры, игнорируя мнения реальных людей.
На ком ответственность? Создайте прайс-департамент
Хотя отделы финансов и продаж имеют большое влияние на формирование стоимости, все же главный голос по ценовой стратегии должен быть у маркетологов и разработчиков продукта. Топ-менеджеры данных департаментов имеют достаточно влияния и опыта, чтобы запускать подобные проекты эффективно. Эти люди хорошо ориентируются в путях развития клиентов, и достаточно далеки от «работы в полях», чтобы думать об интересах компании в целом.
Но независимо от того, кто лидирует в процессе формирования стоимости продуктов, вам понадобится отдельная прайс-команда. Такой департамент поможет ответственному за price-стратегию учесть все детали, влияющие на «основную точку опоры», коей и является ценовая политика. Главной целью такого отдела, или команды, должно стать предоставление голоса и равного влияния всем департаментам организации — для совместного управления ценообразованием. Данная модель немного напоминает концепцию парламента в демократических государствах ;)
Равное представительство всех отделов крайне важно, потому что каждая часть любой компании (даже маленькой) имеет свою перспективу, видение «вблизи» реальных проблем и представление о путях их решения. Как в известной притче: мудрецы в темной комнате ощупывают слона, пытаясь понять, как тот выглядит. Но объединив усилия, они бы выполнили задачу быстрее и точнее, не правда ли?
Отдел продаж даст видение работы «с полей» — например, предоставит срез мнений о восприятии цены реальными пользователями. Разработчики поделятся тем, где именно находятся «силовые линии» оффера, и что генерирует основную ценность продукта. Отдел маркетинга даст информацию о «персоне» клиента и сегментах целевой аудитории. Финансовый департамент проанализирует перспективы роста прибыли и возможности бюджета компании на данный момент.
Ниже — типичная схема для небольших организаций:
Очень важно отметить, что все воронки и процессы вашей прайс-команды должны приводить к единому решению. Множество подобных инициатив проваливалось с треском: либо по вине слишком большого разброса мнений, которые не удалось свести к консенсусу, либо из-за отсутствия четких дедлайнов и ясного видения последовательности шагов у ответственного лица. В крупных компаниях это, как правило, исполнитель С-уровня (например, СМО). В небольших — СЕО или учредитель.
Другая часть работы прайс-команды — управление процессом ценообразования. Это важно, потому что необходимо постоянно пересматривать свою стратегию и уточнять «персоны» потребителей — рынок меняется, и ваша целевая аудитория тоже не стоит на месте. Типичный процесс корректировки стратегии — это семи-девяти недельный спринт, включающий сбор данных, принятие решений об изменениях, анализ последствий и осуществление. Схема показана на изображении ниже.
Цикл в 9 недель кажется неоправданно растянутым, но помните, что в вашей команде по ценообразованию представлены люди из разных отделов, со своими основными обязанностями. То есть, вряд ли у вас будут специалисты, работающие над прайс-стратегией полный день. Однако, это возможно в крупных компаниях.
Кроме того, определенное время требуется для сбора статистически достоверных данных в фоновом режиме. Упор на небольшие улучшения и оптимизацию источников дохода даст вам те самые 11%, о которых говорилось в начале статьи.
Вместо заключения
Вы должны ежеквартально оценивать прайс-стратегию и персоны пользователей, уточняя и оптимизируя эти аспекты по необходимости. Делайте небольшие изменения каждые три месяца, и вносите ключевые коррективы каждые полгода. Улучшите ценность продукта для повышения его цены.
Увеличение прайса на в 1% приносит 11% дополнительной прибыли — помните об этом, и ищите собственные источники роста.
Высоких вам конверсий!
По материалам: priceintelligently.comImage source: Sean Hartwell Photography
