Продающие лендинги от отдела
дизайна LPgenerator

Используем технологии:
4U, AIDA, ХПВ, психология влияния Р. Чалдини, управление взглядом
  • 4U
  • AIDA
  • ХПВ
  • психологии влияния Р. Чалдини
  • управления взглядом
  • нейромаркетинг
Готовность от 7 дней

Ошибки ценообразования, или Что не так с ценовой стратегией Apple Music?

Ошибки ценообразования, или Что не так с ценовой стратегией Apple Music

На выставке WWDC (Worldwide Developers Conference) в июне 2015 года компания Apple объявила о запуске нового проекта — Apple Music. Новый сервис потоковой музыки предоставил доступ к любым композициям из библиотеки iTunes и к радиостанциям. И хотя, по сути, он скопировал такие сервисы потоковой музыки, как Spotify и Pandora, появления Apple Music ждали давно.

Однако приложение оказалось сырым, и скрыть этого не удалось. Эксперт портала Business Insider, Дейв Смит (Dave Smith) назвал презентацию Apple Music «одним из самых неряшливых дебютов в линейке продуктов компании». Множество не прописанных в сценарии неудачных моментов, глючная бета версия и невнятные демонстрации возможностей сервиса расстроили многих фанатов бренда.

Еще хуже была продумана ценовая политика Apple для нового сервиса — вот уж чего никто не ожидал от такой инновационной компании. Отсутствие сегментации; цена, подходящая только для гонки на износ; несвязная дифференциация — в результате музыкальным онлайн-стримингам вроде Spotify не стоит беспокоиться за свой бизнес — по крайней мере, в ближайшее время.

По мнению специалистов Price Intelligently, сотрудники Apple неправильно оценивают рынок. В этом посте мы расскажем об ошибках, допущенных компанией Apple, и о ключевых моментах, на которые следует обращать внимание, чтобы не допускать подобных ляпов.

С какими вызовами ценообразования сталкивается Apple (как и вы, возможно)

Как говорилось выше, Apple Music — это ответ службам потоковой музыки Spotify, Pandora и подобным, предоставляющим возможность слушать любую песню из когда-либо записанных в мире по цене месячной подписки.

С одной стороны, Apple пошел чуть дальше остальных, добавив функцию Connect. Но при этом Connect действует по модели популярных когда-то страниц для звёзд в MySpace, с помощью которых актеры постили премиум-контент вроде закадровых съемок, посланий фанатам и т. п. В частности, пользователи бесплатной версии могут слушать радиостанции Apple Music с ограничением возможностей переключения треков, просмотров и подписок на страницы музыкантов в Connect.

Премиум-пользователям (по цене либо $9.99 в месяц за подписку на 1 человека, либо $14.99 в месяц за подписку на семью до 6 человек) доступны все те же функции, что и пользователям бесплатной версии, только они могут составлять свои собственные плейлисты, которые можно прослушивать в оффлайн-режиме на любом устройстве; плюс им доступны дополнительное общение с музыкантами через Connect. Вот подробное сравнение:

ценообразования

Обычным пользователям, вошедшим через Apple ID, доступны просмотры новостей музыкантов через Connect, подписка на Connect, прослушивание радиостанции Beats 1, прослушивание радиостанций Apple Music.

Премиум-пользователи сверх этого могут проигрывать и сохранять контент сервиса Connect; «лайкать» контент сервиса Connect и музыкальные треки, звучащие на радио; наслаждаться безлимитным прослушиванием музыки из библиотеки Apple Music; добавлять контент Apple Music в свою библиотеку; сохранять треки для оффлайн-просушивания; получать рекомендации музыкальных экспертов.

Тем не менее, сам характер продукта создает несколько проблем:

1. Одновременная ориентация на несколько слишком разных портретов покупателей (англ. buyer personas)

Конечно, музыка так или иначе объединяет почти всех людей на Земле. При этом, сообщество любителей музыки крайне разнообразно по составу: есть непостоянные слушатели, фанаты определенного стиля или групп, меломаны, музыканты и еще десятки разновидностей каждой из этих категорий.

Создание сервиса массового потребления сразу для всего множества потенциальных покупателей — редкость с точки зрения перспективы продукта, и уж тем более — с точки зрения грамотной монетизации при выходе на цифровой рынок, где ваша компания не в первых рядах.

2. Поколение Y (основной целевой рынок Apple) — единственное поколение, не желающее платить за музыку

Apple пытается сделать сдвиг в покупательском поведении целого поколения, которое настойчиво отказывается платить за музыку. Мы, дети файлообменников, привыкшие к бесплатным сервисам и торрентам. Поколение, идущее перед нами, почти научилось покупать песни и альбомы в цифровом виде (хотя многие до сих пор этого не делают), а с теми, кто идет после нас — проблем не будет.

Но основа целевого рынка Apple (люди, родившиеся с конца 1970-х до середины 90-х) сейчас и в ближайшем будущем продолжит мечтать о бесплатном контенте. Рынок, несомненно, поддается дрессировке, но при нынешней стратегии компании стоимость привлечения клиента (англ. CAC — Customer Acquisition Cost) продолжит расти.

3. Музыкальная индустрия, скорее всего, раскручивает Apple на расходы

Apple не может позволить себе высокие маркетинговые затраты на привлечение, потому что они наверняка страдают от значительных выплат основным лейблам. Компания Pricing Intelligent выявила, что сервис потоковой музыки Spotify по сути отдает 70% каждого заработанного доллара на выплаты музыкантам и ключевым звукозаписывающим компаниям.

Apple славится феноменальной способностью договариваться, но сложно представить, что они выплачивают менее половины каждого заработанного доллара в виде взносов музыкальной индустрии.

Ошибки Apple (избегайте их)

Описанные выше проблемы очень трудно пережить даже такой передовой компании как Apple. Так, при своих масштабах и позициях на рынке Apple по сути откладывает какие бы то ни было прогрессивные или просто разумные действия по ценообразованию. Вместо этого они пошли по почти такому же пути, как и их прямые конкуренты, позаимствовав не самые лучшие решения (особенно когда дело доходит до отказа от части дохода из-за моноценового мышления и отсутствия четкой freemium-стратегии).

1. Apple теряет часть дохода из-за моноценового мышления

Нет никакого сомнения, что Apple намерен получать прибыль с подписки. Об этом говорит убивающая опыт привлечения клиентов агрессивная трехмесячная пробная версия и статистика, полученная от продаж 25 000 000 000 песен через iTunes с момента его запуска. Тем не менее, они могли бы продавать намного больше с существующей платформой.

Посмотрите на график ценовой чувствительности (англ. price sensitivity) ниже, построенный на основе ответов 300 любителей музыки об одном из музыкальных сервисов с функциями премиум-подписки Apple Music.

Вы заметите, что выставленная Apple цена $9.99 в месяц находится очень близко к нижней отметке в $8 (точка A), захватившей наибольшую часть рынка. Однако на графике видно, что между точками A и B внушительное количество людей готовы платить значительно больше, чем $8 в месяц, а около 10% опрошенных даже согласны платить $25 в месяц (точка B).

График ценовой чувствительности

График ценовой чувствительности. По вертикали — процент потерянных продаж, по горизонтали — цена

Это не означает, что Apple должны выставить стартовую цену на сервис выше $9.99 в месяц (скорее, есть причины понизить ее), но они отказываются от огромного количества дохода с рынка, который готов платить значительно больше $9.99 в месяц.

Кроме того, Apple упускает из виду факт, что меломаны согласны платить даже больше. Среди сотни опрошенных любителей музыки многие были настоящими аудиофилами, заявляющими, что постоянное прослушивание музыки — это их страстное хобби, а не просто способ развеяться в выходные. Эти индивидуумы делятся на две группы: тех, кто готов платить примерно столько же, сколько и основная группа (точка С), и тех, кто готов отдать в 6-8 раз больше, чем обычные слушатели.

График ценовой чувствительности

График ценовой чувствительности для меломанов. По вертикали — процент потерянных продаж, по горизонтали — цена

И без дополнительного анализа понятно, что это достаточно убедительный аргумент, чтобы предложить как минимум 2 уровня сервиса, которые получали бы доход и с обычных слушателей, и с меломанов.

Скептики могут возразить, что компания Apple стремится к упрощению процессов, поэтому и выбрала такую ценовую политику. Но несколько уровней сервиса вовсе не ведут к каким бы то ни было сложностям в потребительском сегменте. Наоборот, представленная Apple модель запутывает пользователей разной ценой для одного и того же уровня (подписка за $9.99 для одного и $14.99 для 6 пользователей), бесплатной версией, предлагающей ограниченный функционал, и невнятным описанием преимуществ премиум-версии.

Американский потоковый видео-сервис Netflix предоставляет несколько уровней сервиса по модели SaaS, удачно дифференцируя качество потоковой передачи и количество одновременных сессий. При дополнительном анализе видно, что среди меломанов основным дифференцирующим фактором является качество звука.

Просто предлагая премиумный битрейт, можно спровоцировать настоящих меломанов перейти на более высокий уровень сервиса. А предложив еще какие-нибудь дополнительные преимущества, можно сконвертировать и удержать еще больше пользователей:

График ценовой чувствительности

Опрос «Какие премиум-функции вы считаете самыми/наименее важными?». Голубым обозначены ответы непостоянных слушателей, зеленым — меломанов.

1. Ранний доступ к недавним релизам.
2. Высокое качество потоковой передачи данных.
3. Дополнительные онлайн-взаимодействия с музыкантами.
4. Доступ к общению с малоизвестными или труднодоступными музыкантами.
5. Скидки на сувенирную продукцию и билеты.

Что следует предпринять в такой ситуации?

Apple нужно выстроить клиентоориентированную стратегию ценообразования, иначе моноценовое мышление их раздавит. Например, выделить как минимум два уровня строимости: первый для непостоянных слушателей за $10 в месяц, второй (премиум) для истинных меломанов — за $25 или чуть больше. Такой подход позволит выручить из сервиса гораздо больше прибыли, тем более, что меломаны могли бы составить порядка 15% покупателей.

Наличие как минимум одного из 10 покупателей, готового отдать в 2,5 раза больше вашего регулярного месячного дохода (англ. MRR — Monthly Recurring Revenue), делает удивительные вещи в отношении жизненного цикла клиента (англ. LTV — Life Time Value) и стоимости привлечения клиента (англ. CAC — Customer Acquisition Value). Конечно, для уточнения цены преимумной подписки и параметров, по которым следует дифференцировать клиентов, нужно было бы проделать дополнительный анализ, но уже один битрейт выглядит многообещающе.

2. Apple напрасно отказалась от четкой freemium-стратегии

Как было упомянуто выше, Apple вскоре столкнется с проблемой в виде решительного конкурента с привлекательной freemium-стратегией (Spotify) в контексте основного целевого поколения, которое не любит много платить за музыку (если вообще готово платить). При этом freemium — это стратегия привлечения, а не получения дохода, поэтому ей нужно пользоваться осторожно в модели SaaS. Но Apple вообще не делают оффер по модели freemium, пусть бы даже он был не таким разнообразным по функциям, как предложение Spotify.

Отсутствие freemium-предложения толкает компанию на минное поле из-за борьбы за привлечение не самых активных клиентов. В потребительском SaaS-пространстве бесплатные версии (free trial) обычно являются слабым способом конвертации пользователей, так как известно: лучше предоставить условия для конвертации лидов так долго, сколько потребуется, а не только до окончания пробной версии.

Например, если вы начнете использование какого-нибудь продукта в рамках бесплатной пробной версии, в ближайшее время может не оказаться достаточного количества «крючков», чтобы сконвертировать вас в активного пользователя в течение 15-30 дней. Не говоря уже о том, что желание приобрести этот товар может возникнуть у вас как в течение этих 30 дней, так и позже. К тому же, из-за рассеянности вы можете отвлечься от взаимодействия с продуктом на день или два. В результате, если вам дают только 15-30 дней на «развитие отношений», вероятность того, что вы приобретете подписку, очень низка в SaaS-бизнесе после окончания пробной версии.

Напротив, freemium вас постоянно «подогревает» и позволяет компании забрасывать вас сообщениями, стимулирующими превратиться из бесплатного неактивного пользователя в бесплатного активного, а потом и в активного премиум-пользователя. Инициатива у продавца, который может постоянно уточнять воронки продаж, опираясь на данные взаимодействия клиентов с приложением, потому что конца срока просто не существует.

Бесплатное использование продуктов не является ключевой компетенцией Apple. Предлагаемая компанией пробная версия (пусть и 90-дневная) и отсутствие стратегии бесплатного использования продукта говорит о недальновидности и непонимании того, что огромная часть их воронки покупателей проходит «мимо кассы». Apple находятся не в той сфере, где устройства или массовое распространение могут спасти от необходимости выстраивать грамотную модель привлечения. Особенно учитывая факт, что их конкурент Spotify успел вырваться далеко вперед.

Какие изменения здесь возможны?

Бесплатный пробный период лучше оставить для премиумного предложения: Apple должны предлагать его в качестве «легкого наркотика», заманивающего к использованию премиум-версии. Даже с ограниченными функциями этого будет достаточно, чтобы удержать людей на крючке и даже переманить некоторых консерваторов из других сервисов. Однако это не сработает, если конверсия потенциального клиента из другого сервиса начнется с таймера пробной версии.

Что Apple делает верно (фишки, которые вы должны использовать)

К счастью, не вся ценовая политика Apple Music заслуживает критики. Некоторые инновационные решения бренда, возможно, будут спасением для компании, особенно в отношении выдвижения потоковой музыки на первый план и предсказания кривой возможных затруднений новатора (англ. innovator's dilemma curve).

1. Apple отказались от рынка загрузок музыки в нужное время

Apple продали порядка 25 000 000 000 песен с момента выхода iTunes на рынок. Тем не менее, потоковые сервисы начали откусывать свой кусок пирога музыкальной индустрии, что повлекло за собой падение продаж на 11,4%, начиная с 2013-2014 годов. Со временем ожидаются еще большие потери для этого рынка — кто же откажется от потоковых сервисов, если они позволяют слушать любые песни из когда-либо записанных в мире по цене месячной подписки, стоящей меньше среднего музыкального альбома?

Никто не станет отрицать, что Apple — новаторы на многих рынках. И то, что они не хватаются за гаснущую звезду прибыльного когда-то бизнеса (излюбленный метод Microsoft) — правильный ход. Вместо этого они осознали ситуацию, купили компанию Beats и стали думать о новом рубеже.

Конечно, многие могут подумать, что на их месте все бы так поступили. Однако далеко не каждому легко представить, как можно отказаться от миллиардов долларов и сделать ставку на неизвестные стриминговые технологии. Многие компании держатся за тонущий бизнес до последнего, в надежде, что какое-то локальное приложение снова станет популярным или бумажные карты снова войдут в моду.

То, что вы сегодня зарабатываете на чем-то, не означает, что вы будете получать доход с этого же продукта. Ценообразование — процесс, постоянно требующий изменений для правильной монетизации вашего продукта. К тому же, пользователям все равно, что по-вашему классно или ценно; им есть дело только до того, что они сами считают хорошим предложением.

2. Создание нового продукта, исходя из опыта клиентов

Некоторые скептически замечают, что Apple Music со своей функцией Connect вряд ли догонит Facebook, Twitter и Soundcloud — певцы и музыканты сейчас активно взаимодействуют с аудиторией на этих платформах, и перетащить их в новый сервис может быть непросто. Любопытно в этом жесте Apple то, что создание Connect указывает на большой потенциал потоковой музыки в будущем.

Потоковая музыка как индустрия сейчас очень коммерциализирована. За исключением локальных свойств и функционала платформы, каждый такой сервис (Google Play, Spotify, Pandora и другие) — средство поиска новой музыки и составления плейлистов песен в соответствии с предпочтениями пользователя. Это возможно благодаря тому, что компании вынуждены договариваться на сумасшедших условиях со звукозаписывающими компаниями и ведущими музыкантами.

Тем не менее, Apple как поздний игрок на рынке осуществляет любопытные манипуляции с сервисом Connect, создавая новое место общения музыкантов со слушателями. Идет серьезная борьба за звание самого популярного места такого взаимодействия. Apple поставили функцию интерактива с музыкантами на первый план, а это значит, что они думают о развитии потоковой музыки и относятся к нему как к собственной инновации.

Создать SaaS-решение и программное обеспечение, похожее на что-то уже существующее — легко. Но не будьте лентяями — сосредоточьтесь на коммерциализации нужных пользователям функций. Убедитесь, что вы сфокусировались на дифференцированных вкусах и интересах ваших покупателей и позиционируете себя правильно.

Вместо заключения

Как бы то ни было, Apple намерены извлекать прибыль из Apple Music. Благодарные подписчики у нового сервиса определенно будут, несмотря на неоправданно высокую стоимость привлечения. К счастью, у Apple достаточно денег, чтобы пережить эти издержки, и свои ноу-хау, позволяющие выждать время, пока стоимость привлечения восстановится.

Убедитесь, что вы сделали выводы из приведенных фактов, и по возможности удерживайте стоимость привлечения клиентов (CAC) низкой, даже если жизненная LTV неуклонно растет.

Высоких вам конверсий!

По материалам: priceintelligently.com 

17-11-2015

Продающие лендинги от отдела
дизайна LPgenerator

Используем технологии:
4U, AIDA, ХПВ, психология влияния Р. Чалдини, управление взглядом
  • 4U
  • AIDA
  • ХПВ
  • психологии влияния Р. Чалдини
  • управления взглядом
  • нейромаркетинг
Готовность от 7 дней
blog comments powered by Disqus
copyright © 2011–2017 by LPgenerator LLC. Все права защищены
Запрещено любое копирование материалов ресурса без письменного согласия владельца — ООО "ЛПгенератор".