Даже если после собеседования вы поняли, что человек достоин вашего внимания и вы готовы с ним взаимодействовать, брать его сразу к себе в штат достаточно рискованно как для соискателя, так и для работодателя. Кандидат рискует остаться вообще без работы, уволившись с предыдущей. Для вас же это чревато высокой ответственностью за долгосрочное решение.
Избежать этих рисков помогает так называемый «Тест 3-7-30» — разделение испытательного срока сотрудника на 3 части. Он представляет собой систему критериальной проверки людей на разных периодах.
Тест 3-7-30 дает обеим сторонам четкое понимание соответствия ожиданий — без рисков. Система экологична, приветствуется соискателями и уже многократно показала свою эффективность на практике.
1. Тестовая трехдневка
Первый испытательный срок в этой системе — 3 дня. Преимущество тестовой трехдневки заключается в том, что человек может прийти к вам, не увольняясь с текущей работы. Он берет там больничный или административный отпуск и отрабатывает у вас 3 дня.
Личностные качества нового сотрудника за это время вы, скорее всего, оценить не сможете. Психологами доказано, что человек может держать себя в тонусе 3 дня, и только на 4-й расслабляется и показывает себя таким, каков он есть на самом деле.
Но за это время уже можно в полной мере понять, насколько человек результативен (при правильной постановке задач).
Для этого ему дается база для обзвона/обхода и ставится несложная конкретная задача, которую нужно выполнить применительно к этой базе. Причем, как и в тестовом звонке на собеседовании, в этой задаче есть план-минимум и план-оптимум. В качестве базы можно дать, например, чью-то старую базу либо базу просроченных заявок.
Как ставить задачу на трехдневку? Ставьте в качестве плана-оптимума 50-70% от того, что за 3 дня может сделать средний менеджер (в зависимости от сложности Вашей ниши).
Например, по итогам прозвона назначить за 3 дня: план-минимум — 5 встреч, план-максимум — 20 встреч. После кандидат либо сам проводит эти встречи, либо присутствует на них, делегируя общение с клиентом более опытному менеджеру, у которого потом будет учиться.
*Примечание: Человек приходит на тест уже с некоторым багажом знаний по вашему продукту и компании. Где и как он их почерпнул, и к тому же, практически без вашего участия, рассмотрим в следующей главе.
На эти 3 дня у продажника есть простая задача, а у вас — простой критерий оценки его работы — на сколько процентов он с ней справился. Исходя из этого, вы принимаете решение — все просто.
Таким образом, через 3 дня вы четко понимаете, подходит вам человек или нет. Практика показывает, что в большинстве случаев достаточно и одного дня, чтобы все понять, и 80% прошедших трехдневку остаются работать в компании.
*Примечание: Популярный вопрос — платить ли за трехдневку?
Дело ваше, речь здесь идет о репутации и имидже вашей компании в глазах соискателей. Кроме того, при оплачиваемом испытательном сроке больше кандидатов приходит на тест и выше уровень ответственности работодателя, за счет чего он принимает более взвешенные решения.
2. Тестовая семидневка
Если кандидат показал себя хорошо в первом небольшом задании, стоит проверить его на чуть более масштабной задаче, что и делается на семидневке.
В эту неделю вы смотрите не только на результативность продажника, но и обращаете внимание на его личностные качества: как он себя проявляет и как уживается в коллективе, а также насколько соответствует тому списку качеств, который приведен в первой главе.
*Примечание: Для прохождения семидневки человек может также взять административный отпуск или больничный, как для трехдневки.
Важно: Не рекомендуется оценивать человека с позиции «нравится — не нравится». Хороший сотрудник, будь то продажник или инженер, не обязан вам нравиться, потому что может иметь другой, противоположный вашему, психотип.
Как правило, противоположные психотипы друг друга отталкивают. Так мягкий, тихий человек, выполняющий свою работу скрупулезно и вдумчиво, никогда не испытает симпатию к яркому ахтунговому продажнику со всклоченными волосами, который бешено продает. Это противоположные личности, они друг друга не любят.
Необходимо учитывать, что все мы люди, и в свои оценки можем добавить немало субъективности. Поэтому старайтесь смотреть строго по критериям, которые вы заранее определили как важные, и по результатам именно в работе. Тогда вы получите крутого продажника, а не просто «хорошего» человека.
3. Тестовый месяц. Испытательный срок
Если человек прошел тестовые трех- и семидневки, его можно приглашать на испытательный срок, который длится 30 дней. На этот полноценный месяц работы новоявленному продажнику ставится реальный план-минимум и план-оптимум, выражающийся в конкретных цифрах.
Как ставить план на 1й месяц: минимальный план для нового сотрудника — 60-80% от того, сколько делают продажники в среднем по отделу.
Крайне важно выставить план на тестовый месяц по показателям, позволяющим оценить, подходит ли вам этот человек или нет. Дело в том, что за месяц сотрудник может сдружиться с коллективом и понравиться лично вам. На этой почве вы решите оставить его в надежде, что в будущем он подтянется. Но если этого не произойдет, дальнейшая работа с таким человеком только сожжет ваше время и деньги.
Если же несмотря ни на что вы в него верите и точно знаете, что новый сотрудник в силах выполнить поставленную задачу, то можно предложить ему работать до нужного результата, но без оклада.
Например, если продажник сделал 5 встреч из 20, и говорит: «Мне еще пару дней надо дозвонить, и я выполню план!», вы даете ему это неоплачиваемое время, как шанс выполнить план и доказать свою эффективность. Уверенный в себе сотрудник согласится на такие условия, неуверенный — уйдет, сохранив ваше время и деньги.
*Очень важное примечание: Плохому танцору и штаны мешают, или наш Филат не бывает виноват.
Существует одна черта, позволяющая с легкостью отличить хорошего сотрудника от плохого — это «объективные причины». Последний всегда найдет огромное количество ОЧЕНЬ объективных причин любой своей неудачи — это может быть все, что угодно: от политической ситуации в стране до внезапно разрядившегося телефона.
Кстати, это касается всех нас — все мы периодически находим «объективные причины» невыполнения той или иной задачи. А это — всего лишь отговорка для себя, любимого. Как говорил Авраам Линкольн: «Кто хочет — ищет возможности. Кто не хочет — ищет причины».
Объективные причины невыполнения = нежелание делать. Ни больше, ни меньше.
Запомните, что плохого сотрудника, которого нужно уже завтра уволить, отличают именно объективные причины. Они могут быть любыми, но всегда крайне правдоподобны.
Плотное обучение тестируемого сотрудника продукту и продажам можно начинать с 3-й недели, когда он уже показал положительный результат работы (даже если это не продажи, а только выполнение KPI). Если нет положительного результата, не стоит в него вкладывать время и силы, это высокорисковая инвестиция.
Высоких вам конверсий!
