Никто не будет спорить, что для реализации идеи в первую очередь требуются дизайнеры и инженеры. Но на определенном этапе, по мере роста компании, вам может понадобиться он — менеджер по продукту (product manager). Поскольку функционал становится все сложнее, вам нужен кто-то, кто разрабатывал бы стратегию, составлял планы и организовывал рабочий процесс вокруг общей цели. Кто-то, кто обеспечивал бы выполнение задач вовремя, в рамках бюджета и без неожиданных осложнений.
Однако введение такой должности приводит к паре проблем. Во-первых, вы лишаете людей, непосредственно делающих работу, самостоятельности и ощущения причастности к общему делу. Дизайнеры, инженеры, разработчики становятся винтиками в механизме выполнения плана, в то время как они должны иметь возможность влиять на рабочий процесс и решать проблемы клиента. Во-вторых, продакт-менеджеры — это дополнительные издержки.
Поэтому, вполне возможно, что вам и не нужен отдельный менеджер по продукту. Вместо этого достаточно, чтобы дизайнеры и инженеры сами распределяли полномочия внутри команды и управляли собственной работой.
Если запуск проекта — не задача менеджера, то это задача всей команды
Если в вашей команде есть продакт-менеджер, у ее членов легко может развиться синдром «не моей работы». Когда сотрудникам на различных этапах проекта вдруг достаются различные вспомогательные задачи (написание спецификаций, проведение исследований ЦА, составление отчетов) велик соблазн сказать, что это не их зона ответственности, и попытаться спихнуть задачу на кого-то другого.
Что же происходит, когда в команде нет менеджера? Вся работа, связанная с планированием и второстепенными задачами, становится делом каждого. Дизайнеры и инженеры должны работать вместе, чтобы понять проблему клиента и придумать ей достойное решение. Такой подход вынуждает их воспринимать проект целиком, а не с точки зрения своих обязанностей. И это только на пользу делу, поскольку у каждого члена команды появляется чувство сопричастности к общему результату.
Немного об эффективности
Некоторые утверждают, что введение должности менеджера по продукту необходимо для повышения эффективности. Разделение обязанностей позволяет поручать работу тому или иному сотруднику с учетом его квалификации и стоимости, работники меньше отвлекаются, переключаясь с задачи на задачу. Однако этот довод не учитывает издержки, связанные с коммуникацией. А это — настоящий убийца эффективности.
Если команда из 3 человек получает N-ный результат, почему команда из 15 человек чаще всего получает результат в размере 2*N или 3*N, но не 5*N? Исключительно из-за накладных расходов. Добавление даже одного дополнительного человека ведет к их росту, а также — к уменьшению уровня ответственности каждого участника команды.
Для того чтобы разработка продвигалась быстрее, издержки, связанные с коммуникацией, должны быть предельно низкими. А это значит, что количество людей в команде должно быть минимальным, а все ее члены — в равной степени «владельцами» проекта и его результатов. Когда же в команде есть менеджер, то получается, что один человек руководит, а все остальные — лишь исполнители.
Каков идеальный размер команды? Есть мнение, что это три человека. Накладные расходы на коммуникацию в этом случае практически нулевые, но при этом сотрудники в состоянии выполнить довольно большую работу. Команда из четырех-пяти человек уже будет сталкиваться с дополнительными сложностями при взаимодействии и, соответственно, увеличатся издержки. Когда собирается больше пяти человек — трудности неизбежны.
Менеджеры — часто ненужные посредники между клиентами и разработчиками. Это как игра в испорченный телефон: чем больше звеньев в цепочке, тем более искаженной доходит информация. Но если дизайнеры и разработчики напрямую общаются с клиентами, понимают их проблемы, а также чувствуют ответственность за свои решения — то и результат оказывается другим.
Распределение функций менеджера по продукту
Тем не менее, сама по себе работа продакт-менеджера очень важна. Просто можно распределить ее между всеми участниками команды, а не нанимать отдельного человека. Это довольно просто. Достаточно того, что каждый возьмет на себя чуть больше ответственности.
Например, в комании Help Scout дизайнеры ответственны за то, чтобы быть голосом клиента на всех этапах — от первичной концепции до окончательного запуска. Игра с пикселями и шрифтами — только часть их работы.
Дизайнеры проводят исследования клиентов, пишут спецификации, создают шаблоны, рабочие прототипы, организуют тесты продукта наряду с разработчиками. Кроме того, они сами могут запускать любые бета-тесты для того, чтобы услышать отзывы клиентов. И, наконец, ведущий дизайнер принимает решение о запуске продукта. И хотя в вашей команде не каждый специалист сможет справиться со всем списком задач, наверняка найдется пара человек, которые готовы взять на себя контроль.
У инженеров в отсутствии менеджера по продукту тоже больше ответственности. Они готовят техническую документацию, координируют свои работы и сроки с другими инженерами, отвечают за обмен информацией внутри команды.
Многие разработчики главную роль отводят именно инженерам, и дают им максимум полномочий. Но есть мнение, что это отрицательно сказывается на качестве обслуживания клиентов. Поэтому оставляйте последнее слово именно за дизайнерами, потому что они работают в непосредственном контакте с заказчиками и лучше понимают их проблемы.
Выводы и уточнения
По мере роста компании разработка новых продуктов замедляется, поскольку требуется больше людей и больше усилий. Проблемы, связанные с этим, часто неправильно трактуются, и для повышения эффективности вводятся должности менеджеров по продукту. Но по сути, что это только все усугубляет, а не помогает.
Чем команда крупнее, тем она менее поворотлива — это факт. Поэтому для ускорения рабочих процессов нужно не раздувать еще больше штат сотрудников, а давать больше полномочий инженерам и дизайнерам.
Конечно, высказанная выше точка зрения — далеко не единственная и не претендует на истину в последней инстанции. Это просто описание подхода, который используется в некоторых компаниях. У них получается обходиться без продакт-менеджеров в том числе потому, что само руководство уже сосредоточено на управлении продуктом. У вас, возможно, дела обстоят иначе, поэтому и потребность в отдельной должности менеджера по продукту выше.
Немаловажно и то, что само понимание роли продакт-менеджера сильно варьируется. Все зависит от конкретного набора функций, которые выполняет этот специалист, а также от специфики самого продукта.
Высоких вам конверсий!
По материалам: helpscout.net, image source eeko
