Иметь в команде людей, готовых трудиться в режиме 24/7, да еще добровольно и с песней на устах — мечта, пожалуй, каждого руководителя. Однако в реальности большинство сотрудников и в рабочее время нередко нуждаются в надзирателе за спиной, чтобы хоть как-то работать.
Согласно теории Зигмунда Фрейда, человек подсознательно стремится к получению удовольствия. А значит, радостно и с огоньком в глазах будет делать лишь то, что его к этому удовольствию приводит. Надо заметить, что достижение поставленного руководством плана — удовольствие сомнительное, и мало кого может зажечь.
Значит, надо сделать так, чтобы эффективная работа менеджера приносила удовольствие не только вам, но и ему. Нужно показать, что, работая у вас, люди могут реализовывать свои «хотелки» и мечты.
Выявляем истинные желания
Но прежде чем мотивировать сотрудника таким образом, нужно разобраться в природе человеческих «хотелок». Грубо говоря, их можно разделить на два типа — истинные и навязанные обществом. Так, покупка дорогого спортивного автомобиля не принесет «долгоиграющего» удовольствия, если желание иметь такую машину обусловлено, например, рекламой. Зато, если человек с детства мечтал стать гонщиком, и спортивный автомобиль нужен ему для начала интересного хобби, радость от покупки будет не только бурной, но и длительной.
Дабы отличить истинные «хотелки» от ложных, нужно дать менеджерам выполнить небольшое упражнение: заполнить так называемую таблицу желаний — выписать 100 целей по системе S.M.A.R.T.:
Specific (конкретность)
Measurable (измеримость)
Attainable (достижимость)
Relevant (релевантность)
Time-bounded (определенность во времени),
оценить их стоимость в денежном эквиваленте, но самое главное — определить по десятибальной шкале степень удовольствия, которое принесет их достижение.
Как нетрудно догадаться, именно третий показатель играет ключевую роль: он самый важный для интерпретации, и он же самый сложный для заполнения.
Чтобы поставить более точную оценку, сотрудники должны использовать воображение — представить, будто они этой цели уже достигли и что при этом чувствуют, после чего оценить это чувство.
Когда задание выполнено, смотрим оценку удовольствия от каждой цели. Отметки в 8-10 баллов указывают на истинные «хотелки», все, что ниже восьми— навязанные. Удобнее всего делать это упражнение в программе Excel, тогда вы сможете быстро отсортировать данные по третьему столбцу, чтобы истинные желания оказались в верхних строчках.
Ставим цели
Далее каждый сотрудник выбирает одну из истинных «хотелок» и ставит ее себе целью на три месяца. Руководитель помогает сделать декомпозицию этой цели, чтобы человек отлично понимал, что именно и в каких количествах ему необходимо сделать, чтобы этой цели достичь.
Однако сама по себе постановка цели работать не будет. Как ни странно, нужно регулярно напоминать работникам, что они, вообще-то, идут к своей цели.
Например, хорошо работает визуализация. Это может быть фотография или картинка, которая эту цель символизирует. Изображение нужно разместить на видном месте, а рядом сделать прогресс-бар. Например, сто пронумерованных квадратиков, закрашивая которые, сотрудник будет визуализировать процент достижения цели.
Также с человеком необходимо проводить еженедельные беседы на предмет того, как движется процесс реализации его желания. Насколько он приблизился к своей цели (или отдалился от нее), все ли он правильно делает, и что еще можно предпринять. Ваша поддержка не только поможет сотрудникам в достижении своих целей, но и существенно укрепит ваш авторитет в их глазах.
Несколько важных условий
Для того, чтобы такая мотивация работала, нужно соблюсти ряд условий:
Во-первых, цель должна быть сформулирована согласно системе S.M.A.R.T. — то есть быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и привязанной ко времени.
Во-вторых, истинность выбранной «хотелки» обязательно нужно перепроверить. То есть при индивидуальной беседе спросить сотрудника, точно ли он уверен, что, например, покупка автомобиля принесет ему удовольствие в 10 баллов.
Пусть еще раз представит, прочувствует и взвесит.
В-третьих, регулярный коучинг обязателен. Каждую неделю необходимо обсуждать с человеком, как движется процесс достижения цели.
В-четвертых, когда работник, наконец, получает то, чего хотел, обязательно нужно не только похвалить его, а прилюдно заявить — смотрите, он это сделал!
Для продажника очень важно признание его успеха, а для тех, кто еще в процессе, нужен позитивный пример.
Таким образом, вы сможете — ни много, ни мало — трансформировать сознание ваших сотрудников. В их глазах из капиталиста, использующего людей для достижения своих целей, вы превращаетесь в благодарного руководителя, который заботится о сотрудниках, ценит их потребности и готов инвестировать время и силы в их личностный рост.
Внедрив такую систему, вы получите команду лояльных и преданных людей, которые не только готовы будут вкалывать без сна и отдыха, но и будут дорожить своей работой — ведь где они еще найдут такого отличного работодателя.
Высоких вам конверсий!
