Из этой статьи вы узнаете, как использовать понятия клиентского сегмента, модели ценообразования, допущений о жизненном цикле клиентов и прочую специфику потоков дохода для проверки вашей бизнес-модели и оценки того, стоит ли ей следовать в дальнейшем.
Традиционный «горизонтальный» подход предполагает, что бизнес-модель должна ориентироваться на «достаточно крупный» рынок или сегмент клиентов. Тогда, по логике, если вы получите 1% этого рынка, то обеспечите доходы и стабильный рост бизнеса. В конце концов, 1% от рынка на миллиард долларов — это уже достаточно много нулей. Но у такого подхода есть свои проблемы:
- он дает ложное чувство комфорта и безопасности;
- не объясняет, как получить 1% конкретного рынка с вашим продуктом;
- доля в 1% может быть недостаточным критерием успеха для вас.
Что такое бизнес-модель: какие бизнес-модели существуют в интернете
«Больной вопрос» стартапов
«Если вы не знаете, куда идти, то вам подойдет любая дорога.»
Льюис Кэрролл (Lewis Carroll), Алиса в Стране Чудес.
Да, это очень похоже на exit question — или вопрос инвесторов о доходах компании на выходе. Большинство предпринимателей ненавидят это, потому что чувствуют, как внушительная цель берется инвесторами буквально «с потолка» (например, доход в $100 млн.), а компании приходится долго «плясать с бубном», чтобы рационализировать этот уровень доходов и понять, как прийти к такой доле рынка.
Но во-первых, это число взято не совсем из воздуха. Оно нужно, чтобы оправдать бизнес-модель. Сначала для себя, а потом — для внутренних и внешних заинтересованных сторон (команда, инвесторы, контроллеры бюджета и т. д.). Эти условные $100 млн. представляют отдачу, необходимую венчурному инвестору, чтобы окупить свои вложения в портфель рискованных стартапов. Тем не менее, данный показатель не обязан равняться именно $100 млн. и больше зависит от инкубационной среды вашей бизнес-модели.
Если вместо запуска стартапа вы исследуете новую бизнес-модель и оптимизируете процессы в рамках организации, то все равно сформулируете некий ожидаемый доход (вероятно, с большим количеством нулей), дабы оправдать затраченные усилия. На данном этапе не существует правильных или неправильных ответов, но хотя бы какой-то ответ вы должны иметь. Конечно, этот вопрос может побудить к глубоким (и часто некомфортным) размышлениям, но ограничения, которые предполагает данный подход, позволяют выстроить более эффективную бизнес-модель.
Хотя все мы нуждаемся в приблизительных ориентирах, чтобы понимать, оправданы ли наши усилия, следует помнить — суть не в самой цели. Дело в наших предположениях и вехах на пути, указывающих, все ли идет по плану или нужно скорректировать направление развития.
Инновационная модель развития облачных стартапов
1. Определите критерии минимального успеха
Вместо того, чтобы проектировать бизнес-модель, исходя из максимального потенциала роста (например, ставить целью 1% доли рынка), гораздо полезнее подходить к вопросу с точки зрения минимальных критериев успеха, ограниченных во времени.
Например, если бы вы спросили у основателей Google или Facebook, думали ли те о миллиардах долларов прибыли, когда только начинали свое дело — они, вероятно, только посмеялись бы над вами.
«Мы создавали продукт, не ожидая, что из него вырастет компания. Мы просто занимались этим делом, потому что считали его удивительным», — Марк Цукерберг (Mark Zuckerberg).
В случае с Google, широко известно, что несмотря на создание очень успешной поисковой системы, разработчики долгие годы бились над построением устойчивой бизнес-модели, и даже предлагали Yahoo свой бренд за $1 млн. — но получили отказ. Но это не помешало основателям Google построить компанию на миллиарды долларов.
В конце концов, никто не мешает вам со временем пересмотреть свои бизнес-цели. Но мало того, что критерии минимального успеха легче оценить, нежели максимальный потенциал роста — это также поможет моделировать свой прогресс на пути. Ваши критерии минимального успеха — это наименьший результат, с которым проект может считаться успешным спустя X лет с момента запуска. Несколько замечаний:
1. Удобнее задавать Х в 3 года, и не рекомендуется ставить цели на 5 лет.
Суть подхода — как раз в планировании достаточно далекого (но не слишком) будущего, что позволяет продемонстрировать маломасштабную рабочую версию вашей бизнес-модели — по аналогу с минимально-жизнеспособным продуктом (MVP).
2. Лучше формулировать критерии по показателю ежегодного дохода, а не по прибыли или оценке компании.
Показатель годового дохода обеспечивает простоту бизнес-модели, в отличие от остальных метрик, ориентированных на дифференциацию доходов.
3. Наконец, результат не должен быть основан только на доходах.
Скажем, когда известный бизнес-писатель создает очередную книгу, главной его мотивацией выступают не деньги — хотя это важный аргумент. Но помимо выгоды, автором движет целый ряд мотивов: известность, самореализация, пиар для продвижения сторонних проектов и многое другое.
Тем не менее, критерии минимального успеха — просто числа, которые все еще косвенно связаны с особенностями вашей бизнес-модели. Теперь рассмотрим, как связать воедино эти два аспекта.
Грамотная бизнес-стратегия — ключ к успеху
2. Как конвертировать критерий минимального успеха в показатель производства клиентов (Customer Throughput Number)?
Хотя деньги и доходы легко измерять, на поверку это — ужасная метрика для бизнес-модели. И вот почему.
Цикл доходов, как правило, более долгое событие в рамках жизненного цикла. Опора только на них в качестве меры прогресса — все равно, что полет вслепую (причем, продолжительный полет). Даже если вы уже получаете прибыль, но не можете привязать доход к конкретным действиям или событиям прошлого, то можете легко ввести в заблуждение как команду, так и себя самого. Например, часто можно видеть ситуацию, когда все в компании приписывают себе заслуги хорошего квартала и переводят на других вину за плохой квартал.
Также погоня за доходами может стать своеобразной игрой. Опасность использования денег в качестве меры прогресса — еще и в соблазне манипулятивного использования бухгалтерских уловок, стратегий и отношений внутри коллектива. Ведь то, что хорошо для краткосрочного повышения денежных потоков, бывает крайне вредно для общего долгосрочного здоровья вашей бизнес-модели. Например, лицензирование технологии в крупной компании или заказ некоторых разработок на стороне может казаться заманчивой идеей для быстрого повышения оборота. Но если такая активность представляет собой повторяющиеся действия, то она спровоцирует лишь однократные движения денежных средств, отвлекающих от построения масштабируемой бизнес-модели.
Ответ на проблемы, показанные выше — в отказе от целей на основе доходов и переходе к показателю производительности клиентов. Если потоками доходов еще можно манипулировать, то сделать это с поведением клиентов куда сложнее.
Маркетологи могут моделировать поведение клиентов с помощью под-этапов, представленных на диаграмме ниже:
Как видите, хотя доход (revenue) также представлен на схеме, там есть и другие показатели, которые появляются раньше: приобретение клиентов (acquisition), направление их (referral), активация (activation). Такие метрики, как удержание/взаимодействие (retention), могут служить показателями, ведущими к доходам, и более эффективно использоваться в качестве меры прогресса.
Кроме того, привязав доход к метрикам поведения клиентов, вы избежите краткосрочных активностей, манипуляций и бухгалтерских трюков, рассмотренных выше. Эти направляющие индикаторы, кроме прочего, также играют ведущую роль в моделировании многогранной бизнес-модели. Но посмотрим, как использовать простые входные данные от вашей Lean Canvas (шаблон бизнес-модели) в сочетании с критериями минимального успеха, чтобы проверить, стоит ли продолжать работу над бизнес-моделью. Рассмотрим Lean Canvas одного из программных продуктов:
Критические входные данные, нужные нам от шаблона, следующие:
Цель — $10 млн. годового дохода;
LTV = $200/мес * 2 года = $4800.
Первая цифра нужна, чтобы вычислить показатель производительности клиентов, или производственный коэффициент (production rate), необходимый для поддержания масштаба модели. Другими словами, сейчас мы относимся к «фабрике по производству клиентов» (customer factory) как к черному ящику — акцентируя внимание только на выходе.
Бизнесу нужно знать, сколько клиентов необходимо постоянно «производить» (справа) для поддержания цели ($10 млн./год). Вот простое уравнение, позволяющее это сделать:
Коэффициент производительности клиентов = предполагаемый годовой доход / ценность жизненного цикла.
Убедитесь, что числа работают на вас, прежде чем двигаться дальше. В данном примере 2083 человека в год — это число не активных клиентов, а новых, которых необходимо «производить» вашей бизнес-модели ежегодно для замены старых пользователей, уходящих в рамках оттока.
В дальнейшем, конечно, потребуется моделировать внутреннее устройство этого «черного ящика», но и такой простейшей схемы достаточно для первичной оценки бизнес-модели.
Все еще рассчитываете показатели своего бизнеса самостоятельно?
3. Тесты и усовершенствование бизнес-модели
Цель этого простого расчета — превратить большой объем нечетких показателей доходов в нечто реальное и ощутимое — создание клиентов. В первую очередь, за всеми метриками стоят люди. Гораздо проще провести глубокий тест, ориентируясь на пользователей, чем на доходы. Теперь можете вернуться к своей Lean Canvas, включив в нее для тестирования клиентский сегмент и предполагаемые каналы.
Легко ли вам будет создавать по 2000 новых клиентов ежегодно?
Достаточно ли велик ваш клиентский сегмент?
Есть ли у вас значимые и масштабируемые каналы?
Например, один французский предприниматель собирался запустить SaaS-компанию с подпиской €5/мес.для продукта с двухлетним предполагаемым жизненным циклом и €5 млн./год — целями по доходу. Консультация профессионального маркетолога и простые расчеты показали, что ему потребуется создавать 40 000 новых клиентов ежегодно. Модель нежизнеспособна, потому что во всей Франции не хватит потенциальных клиентов этому решению — даже на первый год. Но решить эту проблему довольно просто.
Во-первых, можете попытаться вырастить клиентский сегмент. Выше мы говорили, что предпринимателю не хватит всего рынка Франции. После консультаций он решил рассмотреть экспансию в другие страны. Другие варианты снижения необходимой скорости производства клиентов видны из формулы:
Вы можете либо понизить ожидаемый годовой доход, либо повысить ценность жизненного цикла (LTV, lifetime value) клиента. Если предположить, что нам не хочется снижать намеченный годовой доход, то повысить LTV можно либо через повышение «продолжительности жизни» пользователя, либо через повышение цен.
1. Повышение «срока жизни» клиента
Повышение продолжительности жизни клиента в два раза (с 2 до 4 лет) снизит вдвое ваш производственный коэффициент. Тем не менее, это сложный процесс, потенциально требующий оптимизации ценностного предложения и продукта.
2. Повышение цен
Это, безусловно, самый мощный (и недостаточно используемый) рычаг вашей бизнес-модели. Удвоение цены (скажем, с €5 до 10/мес) также снижает необходимую скорость производства клиентов вдвое. Но в отличие от увеличения продолжительности жизни, изменить цену можно за считанные минуты на прайс-листе и странице оформления заказа.
Конечно, всегда есть вероятность, что повышение цены приведет к снижению числа клиентов. А если этого не случится? Ведь удвоив цены и не потеряв при этом половину клиентов, вы все равно вырветесь вперед.
Почему бизнес без проблем — уже проблема?
Вместо заключения
На данный момент вы можете не понимать полностью, стоит ли свеч вся эта активность? В конце концов, легко удвоить или учетверить ценообразование на бумаге, чтобы в теории получить работающую модель. И что дальше? Вспомним цитату из начала статьи:
«Хотя все мы нуждаемся в приблизительных ориентирах, чтобы понимать, оправданы ли наши усилия, следует помнить — суть не в самой цели. Дело в наших предположениях и вехах на пути, указывающих, все ли идет по плану, или нужно скорректировать направление развития».
На бумаге повысить цену вчетверо очень легко, но если вы не сможете найти и 10 человек, которые признают стоимость продукта обоснованной — то у вашей модели явные проблемы. И чтобы понять это, вам не нужно больше трех лет. Получение точных показателей LTV требует вложения времени. Но и здесь вы можете экстраполировать продолжительность жизни клиентов, используя вторичные коэффициенты (например, месячный показатель оттока). Тогда не придется ждать полный жизненный цикл, чтобы выяснить его ценность.
Работа маркетологов здесь сродни научному исследованию — сначала создать модель, потом подтвердить ее с помощью экспериментов. Если испытание терпит неудачу, то нужно либо настроить модель, либо внедрить в нее новые входные данные. Ведь, как сказал Ричард Фейнман: «Не имеет значения, насколько красива ваша теория. Не имеет значения, насколько вы умны. Если теория не выдерживает экспериментов, она никуда не годится».
Высоких вам конверсий!
По материалам: leanstack.comImage source: Mr E. 336
