Новогодняя акция от LPgenerator

Получите один из 450 годовых тарифов со скидкой до 70%

Цифровая трансформация: проектируйте для будущего — или станете добычей

В 1873 году, когда Джейкоб Дэвис и Ливай Страусс впервые получили патент на джинсы, их штаб-квартира в Сан-Франциско ничем не напоминала центр инноваций, которым этот город является сегодня. Однако в последние три года Levi’s усвоили опыт Кремниевой долины и наняли не только дизайнеров одежды, но и разработчиков цифровых продуктов и других технологических специалистов, чтобы вывести бренд за пределы обычных продаж через розничные магазины в эру электронной коммерции.

Так Levi’s пришли к цифровой трансформации, которая изменила не только их рекламу, но и продажи и обслуживание клиентов. В этом году компания принимала у себя хакатоны, совместно с Google разработала «умную куртку» и использовала искусственный интеллект, чтобы лучше понять и персонализировать покупательский опыт.

«Если мы сконцентрируемся только на базовых вещах, то однажды проснемся и обнаружим, что отстали от всего остального мира. Чтобы стремительно расти и развиваться, нам нужны инновации», — говорит Марк Розен (Marc Rosen), исполнительный вице-президент Levi’s по электронной коммерции.

Джинсы не так-то просто купить без предварительной примерки, и поэтому Levi’s хотели создать цифровой канал, который повысил бы продажи и в то же время снизил показатель возвратов. Этим летом компания запустила свой первый чат-бот, используя AI, чтобы обслужить покупателей так же, как в физических магазинах. По предварительным результатам, люди, взаимодействовавшие с ботом, делают покупки чаще, чем те, кто с ним не взаимодействовал.

Розен рассказал, что только в последнем квартале продажи выросли на 22%. Компании помогла Oracle Marketing Cloud, платформа для управления данными: с ее помощью Levi’s смогли более точно настроить таргетинг, выявляя пользователей, которых могли заинтересовать премиум-продукты или скидки. Однако по сути это еще один шаг к интеграции между бизнесом и технологиями.

«Мы развиваемся, мир развивается, и сложно представить себе бизнес, не связанный с технологиями. А еще сложно представить себе технологических лидеров, не понимающих потребителя».

Levi’s — один из старых брендов, которые все еще учатся использовать технологии, не становясь их рабами, и получать с этого прибыль, а не нести убытки. И хотя для этого нужно разрабатывать новые продукты и услуги, главный вопрос в том, как маркетологам пересмотреть приоритеты и покупательский опыт, чтобы не лишиться доходов.

Руководители в каждой индустрии уделяют цифровой трансформации все больше внимания, и тем не менее, многие не уверены в своих силах. В опросе Forrester за 2015 год приняли участие 400 руководителей компаний, в которых работает более 250 человек, и только 26% респондентов уверены в том, что у их CEO есть ясное видение цифрового будущего компании.

Найджел Фенвик (Nigel Fenwick), аналитик Forrester, проводивший этот опрос, сказал, что очень часто у руководителей слишком узкое понимание цифровой трансформации: они обращают внимание только на маркетинг или на средства массовой информации. Однако разработки мобильных приложений уже недостаточно.

Фенвик, который в последние несколько лет наблюдает за тем, как компании переживают цифровую трансформацию, считает, что CEO часто не понимают ее, пока не становится уже поздно, или ждут слишком долго, из-за чего им приходится тратить лишние деньги. Часть проблемы — управление существующими потоками доходов, которые нарушаются при трансформации.

«Раньше я называл их цифровыми хищниками и цифровой добычей. Конечно, хочется быть хищником, а не добычей», — шутит Фенвик.

T-Mobile

T-Mobile — еще одна компания, которая занимается розничной торговлей. По словам Ника Дрейка (Nick Drake), исполнительного вице-президента по маркетингу в T-Mobile, более 500 000 людей опробовали их чат-бот для Facebook Messenger, который использовался для повышения продаж iPhone 8. Люди взаимодействовали с ботом в три раза чаще, чем с емейлами, и большинство взаимодействий случалось между 17.00 и 05.00 по восточному времени.

«Мы уже не ограничиваемся одним взаимодействием с одним устройством: мы вступаем во множество отношений со множеством разных вещей. Мы не сможем работать, если не разберем все на части и не соберем обратно», — сказал Дрейк.

Дрейк говорит, что компании часто пропускают людей и процессы, но каждая идея построена на фундаменте из трех вопросов: как эта идея помогает нам понять покупателя, как она помогает нам его обслужить и как она развивается вместе с ним. «Если вы правильно спроектируете покупательский опыт, все интересующие вас финансовые метрики вырастут. Но не начинайте непосредственно с метрик».

По-видимому, этими принципами руководствуется Marriott, создавая основанную на данных программу лояльности как способ удержать путешественников от перехода на Airbnb и прочие подобные сервисы. По словам CMO Карин Тимпон (Karin Timpone), управляющий отеля использует машинное обучение, чтобы объединять данные от 30 брендов компании и создавать персонализированные сообщения и акции поощрения. В результате посетители в среднем дольше задерживаются в отеле, и он по-прежнему прибылен. «Когда у вас есть продуманные долгосрочные планы, можно проводить больше краткосрочных экспериментов», — говорит Карин.

Еще один бренд, старающийся измениться изнутри, — Mastercard. В последние годы он объявил себя технической компанией, а не кредитной. Чтобы стимулировать инновации в компании, ее директор по маркетингу Раджа Раджаманар (Raja Rajamannar) назначил ежегодный план для каждого проекта и партнерства. Первый такой план, принятый пять лет назад и продлившийся три месяца, помог бренду сократить количество используемых платформ с 168 до четырех конкретных сегментов. Раджаманар сказал, что это помогает команде более точно рассчитывать доходы.

«Мы следим за каждым пенни. Мы не отказываемся от мелочи только потому, что она сама по себе не вписывается в нашу модель. Мы быстро проводим исследования и используем разные комбинации», — сказал Раджаманар.

Этой осенью в число мелочей, которыми занимались Mastercard, вошли новые вложения в электронную коммерцию, а именно в виртуальную и дополнительную реальность. В сентябре компания сотрудничала со Swarovski и предоставляла покупателям виртуальный тур по дому, наполненному работами знаменитых дизайнеров и художников. Рассмотрев товары и узнав о них все необходимое, пользователи могли купить их с помощью аккаунта Mastercard, не выходя из виртуальной реальности. Также Mastercard работала с Marie Claire над магазином с «умными зеркалами» для тестирования продуктов. Может показаться, что это разовые мероприятия, но следующий вопрос для Mastercard — как распространить эти технологии на других партнеров и сценарии. «Мы считаем, что каждое подключаемое устройство — это устройство для торговли».

виртуальный тур по дому, наполненному работами знаменитых дизайнеров и художников

Джим Стинджел (Jim Stengel), бывший директор по маркетингу в Procter & Gamble с 2001 до 2008 года и действующий CEO Jim Stengel Co., говорит, что директорам по маркетингу нужно быть отчасти маркетологами и отчасти — инноваторами бизнес-моделей. «Они думают об этом примерно так же, как венчурный инвестор о своем портфолио. У нас много задач и идей и не так уж много денег на них».

По заказу Стинджела OgilvyRED провели исследование, чтобы выяснить, какие приемы работают для брендов, пытающихся провести цифровую трансформацию. Было опрошено 100 старых брендов и 101 стартап, и оказалось, что фирмы, работающие со стартапами, проходят трансформацию в три раза легче, чем компании, не имеющие с ними дел.

«Все говорят о проценте неудач в стартапах, а меж тем растет процент неудач у крупных компаний», — говорит Стинджел.

Санил Радиа (Saneel Radia), исполнительный вице-президент и глава консалтингового отдела в R/GA, считает, что компаниям, желающим сохранить лидерство, нужно рисковать. Однако риски почти всегда оцениваются на основании активов, с которыми имеет дело бренд.

Это особенно верно, когда главный актив — сам бренд. Конкуренция для клиентов R/GA часто выглядит уже не так, как раньше. Так, Walmart нанял это агентство, чтобы разобраться в пространстве цифрового шопинга, где уже доминирует Amazon. К тому же, Walmart сталкивается с помехой, неактуальной для таких, как Amazon, — корпоративный подоходный налог. С 2008 года Walmart заплатил $64 000 000 000, а Amazon — всего лишь $1 400 000 000.

Радиа не смог раскрыть подробности своей работы с Walmart, но понятно, что сеть магазинов развивается. Недавно она предложила бесплатную доставку онлайн-заказов, сумма которых превышает $35, и объявила о сотрудничестве с Google, в ходе которого компании поделятся друг с другом данными, а пользователи смогут делать заказы с помощью Google Home smart speaker — главный конкурент Amazon Echo.

«Все знают аналогию о черепахе и зайце. Вам нужно начинать, хотите вы того или нет, чтобы не отстать от конкурентов».

Высоких вам конверсий!

По материалам: adweek.com.

01-12-2017

Продающие лендинги от отдела
дизайна LPgenerator

Используем технологии:
4U, AIDA, ХПВ, психология влияния Р. Чалдини, управление взглядом
  • 4U
  • AIDA
  • ХПВ
  • психологии влияния Р. Чалдини
  • управления взглядом
  • нейромаркетинг
Готовность от 7 дней
blog comments powered by Disqus
copyright © 2011–2017 by LPgenerator LLC. Все права защищены
Запрещено любое копирование материалов ресурса без письменного согласия владельца — ООО "ЛПгенератор".