Как построить маркетинг и сделать это максимально быстро, что оставить в компании, что вынести за ее пределы, и главное — какие задачи должен выполнять маркетинг?
Выступив на «Российской неделе маркетинга 2015», совладелец и СМО компании LPgenerator Максим Плосконосов поделился собственным опытом и постарался ответить на эти и другие вопросы.
Автоматизация маркетинга
Автоматизация проникает абсолютно во все сферы нашей жизни, и безусловно нельзя не замечать, что происходит в маркетинге сегодня. Как сказал один великий человек, «мы всегда переоцениваем то, что будет в ближайшие два года, и сильно недооцениваем то, что будет через 10 лет».
Объем аккумулированных данных превосходит все мыслимые пределы. Все чаще со сцены звучит — Big Data, автоматизированные маркетинговые коммуникации — пока не совсем понятно, что за всем этим стоит, как это использовать на практике, но каждый день мы видим огромные шаги в этих направлениях.
Уже сейчас у рекламодателей есть доступ к информации о том, по каким сайтам вы ходите, что вам нравится, как вы перемещаетесь по городу. Благодаря этим сведениям, они могут реагировать на ваши действия, отправляя вам push-уведомления или сообщения whatsapp, в момент, когда вы проходите мимо магазинов или ресторанов, рекомендуя зайти.
Я думаю, что в ближайшие пару лет роль маркетолога изменится. И тот маркетинг, который мы увидим, будет кардинально отличаться от того, что есть сейчас.
А что вообще люди хотят видеть от маркетинга?
Типичное ожидание от маркетинга — это некий поток клиентов, стоящий в очереди за товаром, причем неважно как — «ты ж маркетолог, ты и делай». На практике, роль маркетолога в России обычно больше напоминает разгуливание в костюме с надписью «Я замечательный пельмень» перед закусочной: людям совершенно непонятно, что должен делать маркетолог.
Маркетинг достаточно многофункционален, в нем происходит очень много процессов. Если взять основные из них и представить в виде воронки, то таковых уже наберется с десяток. И это без учета дополнительных функций, зависящих от специфики бизнеса. Все эти задачи ложатся на плечи одного или нескольких маркетинговых специалистов, опять же, с абсолютным непониманием того, как это должно быть реализовано.
Имея образование в менеджменте организаций, я рассматриваю маркетинг с точки зрения управления им и вижу огромные проблемы в менеджменте российских компаний. Главная сложность — это непонимание трех элементарных пластов управления: операционного, тактического и стратегического.
Как в армии есть генерал, офицер и солдат, так и на уровне менеджмента: если собственник — по сути своей тактик, и к нему попадает маркетолог-стратег, то они друг друга не поймут, потому что стратег видит будущее, расписывает планы, а собственник говорит — где результат, почему я не вижу убитых и раненных, т.е. приведенных клиентов?
Задача тактика — организовать работу подразделения, но он не видит настолько далеко. Или маркетолог-операционист — хороший специалист, может звонить, договариваться, настраивать контекстную рекламу, работать руками. От него требуют развития компании, а он не может мыслить наперед, у него нет стратегического мышления.
Со стороны менеджмента, основной конфликт заключается именно в этом: маркетинг — это тоже трехуровневая система. В нашей компании мы прекрасно определяем роли, т.к. видим, что и от кого ожидать. Допустим, вы отличный стратег и абсолютно никакой операционист — вы не можете приходить на работу в одно и то же время и выполнять одни и те же функции, а для кого-то наоборот — планирование и генерация идей является стрессом. Это надо видеть и принимать.
Три вида маркетинга
Итак, выделяют три вида маркетинга — операционный, тактический, стратегический. Чтобы разобраться, что мы будем делегировать, рассмотрим основную формулу продаж:
Лиды х Бренд х Продукт х Продавец = Выручка
Некоторые звенья из этой цепочки могут отсутствовать — не всегда у нас есть физический продавец, если мы продаем какой-то сервис онлайн, и не всегда есть тот же бренд, но как правило, лиды и продукт необходимы.
Собственно, маркетолог занимается первыми двумя параметрами: его главные функции — брендирование и лидогенерация. Он должен обеспечивать компанию или отдел продаж лидами и сформировать бренд, чтобы продукт был качественнее, продавался легче, дороже и т. д. Несмотря на то, что маркетинг — очевидно стратегическая вещь, лично я в компаниях малого и среднего уровня видел очень мало реально хороших стратегов-маркетологов. В основном, туда попадают тактики либо операционисты.
Это проблема компетенции, и в этих случаях необходимо привлекать внешних специалистов — компании или агентства, которые занимаются разработкой подобных вещей. При этом работа ведется совместно с гендиректором, чтобы маркетинговая стратегия была созвучна главной миссии бизнеса.
Вторая проблема, после отсутствия стратегии — это ее абсолютное неисполнение. Реализацией узловых точек, например, запуском сайта, организацией потока трафика, работой пиара занимаются тактические маркетологи. А операционные маркетологи — это те, кто: настраивает Яндекс.Директ, пишет статьи, прозванивает партнеров и так далее.
Вопрос в том — что оставить в компании, а что можно вынести?
Как правило, позволить себе держать стратегов в штате могут только большие компании, потому их услуги дорого стоят, результат заметен на только значительном промежутке времени, а для работы им необходимы большие ресурсы. В маленькой компании стратеги малоэффективны.
Относительно тактиков спорный вопрос: это офицеры, которые с одной стороны нужны бизнесу, а с другой стороны — зачем? Над ними все равно должен быть генерал, а генералу-стратегу очень сложно работать с тактиками, они разговаривают на разных языках. Мы пришли к выводу, что будет грамотнее нанять аутсорсинговое агентство, которое выполняет только одну функцию. Например, у нас есть агентство, которое занимается пиаром, есть видеопродакшн, подразделение контент-маркетинга и т. д. Разделив их задачи и KPI, мы передали эти отделы в аутсорс.
Правда, тут возникает одно противоречие. Я думаю, многие из вас сталкивались с аутсорсом, фрилансерами, со студиями и это не всегда был удачный опыт. У нас тоже были неприятные ситуации, мы теряли деньги, но тем не менее, мы не опустили руки и научились взаимодействовать с другими компаниями. Не сразу, но нам удавалось найти нужного подрядчика, так как, набив шишки, мы уже знали, чего хотим. То же самое при наборе сотрудников: даже при тщательном анализе, все равно есть шанс ошибиться — проверить, подходит ли вам человек, к сожалению, можно только практикой.
Нужно быть готовым потерять некоторую сумму средств, прежде чем вы найдете подходящую компанию или сотрудника. Это стресс, об этом неприятно говорить, но отказываться из-за прошлых неудач от возможности выйти на новый уровень — это тупиковая позиция: надо садиться, объяснять, делать новые попытки.
Что могу порекомендовать — это не заключать сразу серьезный контракт, а начать с простейшей функции, небольшого отрезка работы, а увидев, что все получается, продолжать дальше. Так можно минимизировать потери, при этом не сильно завязнув.
Ошибкой является также передача всех задач в одни руки, так как многие процессы происходят параллельно. Лучше обратиться в специализированное маркетинговое агентство, например, одно агентство занимается триггерным email, другое — рассылкой и т.д. Если бы этим занималась та же самая команда, пришлось бы ждать в 2 раза дольше, а время очень важно.
Что касается операционного маркетинга, то иногда некоторые функции мы передавать не можем или не хотим. Например, работа с партнерами — довольно постоянная вещь, которую можно количественно и качественно оценить и назначить на нее отдельного человека. Если же это только периодический дизайн макетов, верстка буклетов — ради такой редкой задачи нанимать человека в штат нецелесообразно.
При этом, разработка стратегии не должна занимать больше нескольких недель, оптимальный срок — неделя. Важно, чтобы стратегия подвергалась постоянной корректировке, иначе ваш результат в конце года окажется полной противоположностью тому, что вы написали вначале. Тактические задачи не должны занимать более одного месяца, желательно их вообще сокращать до 2-3 недель. Задача тактического маркетолога — согласовывать узловые точки, ведь именно они являются реализацией стратегии, видения компании.
Каждый отдел — это отдельная бизнес-единица
Чем больше компания становится, тем ей сложнее управлять, и со временем вы становитесь «большим неповоротливым китом». Сейчас наша организация — это стая дельфинов, где каждое подразделение — отдел рекламы, колл-центр — самостоятельная рыночная единица, работающая на заказчика. Так, заказчик отдела маркетинга — это отдел продаж, так как он поставляет им клиентов.
Хотя изначально подразделения состояли внутри компании просто потому, что не было достойного аутсорса, по большому счету, как IT-компания, мы вообще не должны этим заниматься. Изначально, наш штат — это программисты, пара маркетологов и директоров по развитию.
Из руководителей отделов мы сделали предпринимателей и сказали им: «Теперь у тебя свой маленький бизнес, где твой заказчик — основная компания, но при этом вы можете еще работать на внешний рынок, чтобы кормиться за свой, а не за наш счет».
Это принесло очень большую динамику и драйв.
Какие метрики и показатели важны?
В маркетинге очень много показателей, начиная от стоимости лида и заканчивая ROI, которые не в каждом бизнесе легко измерить. Но проблема даже не в измерениях, а в том, чтобы понять — что надо делать, как оценить результат работы?
Руководителю часто вообще неизвестно, чем занимается маркетолог, если он постоянно не сообщает ему об этом в какой-то форме, в виде конкретных отчетов и цифр. Но бывают каналы, которые просто невозможно отследить.
Например, у нас 40% трафика — это прямые заходы на сайт: люди приходят по рекомендации, увидев выступление и т. д. Выделить что-то одно нереально, да и надо ли выделять? Главное — переходы, а не какой-то конкретный канал.
Все эти сложные таблицы KPI, с которыми мы начинали работать, на практике оказались совершенно нефункциональны. Подсчет зарплат по коэффициентам занимал по нескольку дней, да и людей это не особо мотивировало.
Что делать с мотивацией?
Проблема нахождения человека в офисе— это бесполезное просиживание времени, но при этом создание видимости бурной деятельности. Постепенно ситуация в России меняется, и прежние методы управления скоро станут неэффективны. Новое поколение, выросшее в социальных сетях, уже не хочет ходить в офис, их мотивация — часто не денежная и даже не карьерная, они просто хотят получать удовольствие от жизни и работать в компании, которая им нравится.
Если вы сможете донести эту идеологию, вы получите сотрудника, нацеленного на результат, выполняющего свои функции без какого-либо менеджмента. В данный момент мы планируем создать штат сотрудников в размере 2-3 тысяч именно в таком формате.
Тем не менее, «систему морковок» еще никто не отменял. И в маркетинге, и менеджменте существует три модели взаимоотношений: пофигизм, который бывает в застойных, госкомпаниях, где мотивация практически на нуле — делают, потому что надо; требования или жесткий менеджмент, когда начальник «пилит» своих сотрудников — результат есть, но удовольствия от работы нет; и воодушевление, вдохновение, корпоративная идея, когда компания держится на внутренней мотивации.
Мы комбинируем эти формы, так как в переходный период морковка пока необходима, да и к тому же некоторых просто невозможно воодушевить, а давить на них бесполезно — им просто все равно.
Так что анализ показателей нужен, главное — чтобы он не мешал людям работать. Я не забегаю в офис с криком, почему у нас просели продажи, а говорю: «Ребят, у нас сегодня фрэш-дэй, мы будем есть фрукты и пить свежие соки». Это дает мотивацию, а за ней и результат. Причем такие поощрения всегда обоснованы реальными цифрами.
Высоких вам конверсий!
