Вам знакома история, ставшая легендой «бережливых» бизнес-консультантов?
Менеджер Toyota приходит к директору с ежеквартальным отчетом, чтобы похвастаться высокими показателями: поставка прошла вовремя, продажи растут, а число довольных клиентов увеличивается. Тот терпеливо выслушивает его, а затем спрашивает: «Итак, в чем проблема?»
Менеджер объясняет, что все хорошо и никаких проблем нет. Директор качает головой и говорит: «Отсутствие проблем — уже проблема».
Этот эпизод демонстрирует один из главных принципов «бережливого стартапа» (running lean): всегда есть проблемы, которые вам следует решить.
Рабочая бизнес-модель
Поиск проблем, нуждающихся в решении, особенно критичен на ранних стадиях внедрения инноваций в продукт или услугу. Эш Маурья (Ash Maurya), автор книги «Бережливый стартап» (Running Lean), называет данный этап «медовый месяц», так как в этот период все кажется возможным. Но если вы не сосредоточитесь на проблемах, то не получите ничего, кроме потерь.
Как утверждает Эш, решение ключевых проблем настолько важно в процессе создания рабочей бизнес-модели, что это стало основной причиной, по которой он изменил шаблон, взятый из книги «Построение бизнес-моделей» (Business Model Generation) Алекса Остервальдера (Alex Osterwalder). Включив в него блок «Проблемы», он назвал новую модель «шаблон бережливости» (Lean Canvas).
Оригинальный шаблон бизнес-модели сосредоточен вокруг ценностного предложения и всего, что связано с сообщением ценности клиентам: «Вы не сможете создать достойное предложение, пока не поймете нужды своих покупателей».
Слева направо: проблема, решение, ключевые показатели, ценностное предложение, ключевое преимущество, каналы распределения, целевые группы потребителей, структура расходов, потоки доходов
Эш Маурья хотел как можно больше сохранить изначальную структуру шаблона, поэтому при добавлении каждого нового блока ему приходилось убирать по одному старому.
Консультируя предпринимателей, Эш просит их заполнить шаблон целиком, но в первую очередь обращает внимание на следующие вопросы:
Назовите 3 ваших самых главных проблемы? Как на сегодняшний день решаются эти проблемы? Кто ваш целевой потребитель? Как вы определите идеального покупателя?
Здесь самый ответственный момент: если вы неправильно заполните эти блоки, все остальное не будет иметь смысла — решения, каналы, цены и т. п.
Проводя оценку инноваций, Эш стремиться понять, многое ли из данных утверждений правда, или это лишь пустые заявления? В таком случае, необходимо сначала провести анализ главных причин возникающих проблем, а затем собрать эмпирические данные посредством наблюдений или опроса клиентов.
Постоянное улучшение
Поиск проблем не заканчивается первым этапом — как видно из истории с Toyota, дальнейший прогресс необходим, и он всегда начинается с определения проблем и их решений.
Как только бизнес-модель запущена в реализацию, специалисты обращаются к имеющимся показателям, чтобы наметить пути улучшения. Однако, если показатели говорят, что дела идут плохо, то, как правило, они не помогают выяснить, почему так происходит. Для этого следует воспользоваться другими методами: например, изучение юзабилити или опросы покупателей чаще всего помогают выявить причины снижения показателей. И когда вы их найдете, то сможете приступить к решению.
Некоторые компании, с которым сотрудничал Эш, применяли «шаблон бережливости» специально для этих целей: не только, чтобы описать общую бизнес-модель, но также в качестве инструмента планирования выпуска новой продукции (release planning tool).
Для каждого цикла выпуска создается новый шаблон, дабы при любом крупном релизе определить ключевые проблемы заказчика, неоднократно возникающие с течением времени. Этот метод дает возможность сфокусироваться на необходимых решениях, показателях и целевых группах клиентов, что неминуемо ведет к увеличению продаж, улучшает маркетинг, дизайн и задает направление развития.
Что является проблемой?
Предприниматели часто спрашивают о том, как заполнить блок о проблемах, если они имеют дело с продуктами «для удовольствия» — фильмами, видео-играми или модной одеждой. В данной ситуации рекомендуется вспомнить о пирамиде Маслоу:
Снизу вверх: физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в любви и принадлежности, потребность в признании, потребность в самореализации
Причина, по которой люди играют в видео-игры, может заключаться в желании «спрятаться» от реальности, расслабиться или достичь определенного мастерства. Мы можем покупать новую одежду, стремясь получить от окружающих любовь и признание. Но если позиционировать продукты именно с такой точки зрения, покупатели сочтут это довольно странным. Гораздо эффективнее сделать акцент на эмоциях потребителей, связанных с неудовлетворенными потребностями.
Кроме того, при заполнении шаблона компании иногда указывают слишком глобальные проблемы вроде: «Нужно продавать больше» или «Людям нужно лекарство от рака». Это слишком очевидно — старайтесь быть более конкретными.
В обоих случаях разумным шагом будет выявление проблем, связанных с продвижением покупателей по конверсионному пути.
Боб Моэста (Bob Moesta) был прав, когда сказал: каждый стремится к выгоде, и если думать о проблемах клиента, то можно понять, что удерживает людей от достижения желаемого результата.
Вот так выглядит приблизительный ход мыслей клиента:
Контекст (триггерное событие), боль/ желание (толчок) или привычка (инертность), привлекательность (притяжение) или беспокойство (фрикции), критерии успеха (желанный результат)
Покупатели хотят достичь того момента в будущем, когда им будет лучше, чем сейчас. И как только вы определите критерии этого будущего и изучите препятствия на пути к нему — вы поймете, какие задачи вам необходимо решить.
Высоких вам конверсий!
По материалам: leanstack.comimage source: Eric Lafforgue
