Эта избитая истина звучит снова и снова с незапамятных времен: выдающиеся достижения зависят от обратной связи и готовности воспринять критику. Откровенность среди талантливых команд крайне важна. Многие успешные руководители в различных сферах бизнеса согласятся, что это универсальный «золотой стандарт» эффективности компании.
Джек Уэлч (Jack Welch), бывший СЕО GE, назвал это своим «маленьким грязным секретом» бизнеса, могущим поднять компанию с посредственного уровня или развить еще больше. Карлос Брито (Carlos Brito), СЕО InBev, утверждает, что прямая, честная обратная связь о производительности становится «потерянным искусством» во многих компаниях, уступая место привычке обходить конфликтные вопросы и откровенно «нянчиться» с сотрудниками. Дэнис Моррисон (Denise Morrison), СЕО Campbell Soup, откровенно заявляет, что в его компании инновации были задушены в зародыше, так как руководство пыталось ввести принцип «общего консенсуса» (что-то принимается, если согласны все), вместо поощрения смельчаков, желающих решать трудные проблемы.
И все же, принцип откровенности требует деликатного баланса. Компаниям следует найти грань между «радикальной» и «обязательной» честностью. В первом случае можно демотивировать и оскорбить сотрудников. Во втором — обеспечить свободную циркуляцию идей в коллективе.
Свободный поток информации
Степень откровенности в команде зависит от свободного обмена мнениями и распространения информации. Когда обратная связь несовершенна — например, менеджмент старается не доносить до босса неприятные новости, пытаясь решать их своими силами, — пути устранения проблем перестают быть прозрачными. В результате никто не знает, что делать, потому что никто по-настоящему не понимает, что происходит. Или того хуже — каждый считает, что знает верный путь решения проблем, что только умножает заблуждения команды.
Отсутствие откровенности и честности подрывает эффективность организации на каждом уровне. В команде, которая ценит откровенность, нет необходимости в постоянном «ручном» управлении — каждый сотрудник обладает частью важной информации, которая циркулирует по отделам и доносится до остальных работников, что помогает им принимать более эффективные решения.
Менеджеры должны настаивать на откровенности в работе. Они должны буквально «вытягивать» обратную связь и мнение из других людей, насколько это возможно. И это означает, что менеджеры должны спокойно воспринимать — и даже всячески приветствовать тех, кто приносит плохие новости.
Руководству необходимо создавать системы и структуры для обеспечения потока информации и обратной связи для всех, кто в этом нуждается. К тому же, необходимо дать понять сотрудникам, что компания не заинтересована в перманентном потоке хороших новостей и приятных мнений — вовсе наоборот. Проблема в том, чтобы найти середину между рекой откровенной лести — и столь же откровенным злорадством над чьей-то ошибкой. Слишком жесткая обратная связь может навредить атмосфере коллектива и испортить отношения между работниками.
Критика против критиканства
Есть огромная разница между сталкиванием проектов и мнений — или сталкиванием людей между собой. Когда вам нужно дать честную, неприятную связь в отношении работника, помните, что она должна быть сфокусирована именно на рабочем процессе. Важность влияния фидбека на эффективность сотрудника не стоит занижать, а критика влияет на всех, в том числе на «суперзвезд» команды — и не всегда позитивно.
Профессор Рой Баумейстер (Roy F. Baumeister) в своей статье выразил мнение, что плохой фидбек влияет на человека гораздо сильнее, чем хороший. Часто требуется до пяти позитивных замечаний, чтобы сбалансировать эффект одного негативного — в зависимости от тяжести последнего. Клиффорд Насс (Clifford Nass), профессор Стэнфордского университета и автор книги «The Man Who Lied to His Laptop», считает, что отрицательные эмоции сильнее «удерживают» наше сознание в ключе негатива, чем положительные — в позитивном русле:
«Отрицательные эмоции обычно побуждают больше размышлять, информация обрабатывается тщательнее, нежели при получении позитивных переживаний. Таким образом, мы склонны снова и снова прокручивать в голове неприятные события — и использовать более сильные слова для их описания».
Это не звучит как откровение: возможно потому, что большинству из нас интуитивно знакомы особенности социального взаимодействия. Мы знаем, что жесткий фидбек может ожидать повсюду, и периодически получаем его — а зная собственную реакцию на это, стараемся осторожнее критиковать других. К тому же, разные типы личности по-разному реагируют на жесткую обратную связь. Тем, кому свойственно полностью уходить в работу, посвящать ей всего себя, также свойственно болезненное восприятие негативных оценок. Но есть и другие — те, кто воспринимает обратную связь не слишком близко к сердцу. Но это не означает, что они работают хуже. Дело в различиях менталитета и в сферах деятельности. Например, «хладнокровные» люди чаще отвечают за оценку работы других.
Гармоничная команда — «плавильный котел» для этих полюсов. Необходимо найти баланс и добиться понимания того, что откровенность выгодна всем. Грег МакКеаун (Greg McKeown) рекомендует командам задуматься о внедрении эмоциональных фильтров на работе. Совет МакКеауна можно разделить на две части:
1. При оценке полученной обратной связи рассматривайте ее источник. Например, личности «сухие» и прямые могут дать жесткий фидбек только потому, что это их стиль общения. В таком случае не принимайте их комментарии на личный счет — проецируйте их только как рекомендацию к улучшению работы.
2. Откровенность и прямолинейность не означает автоматического пренебрежения чувствами других людей. Если вы даете обратную связь, то стратегическим просчетом будет выражаться слишком нагло и самоуверенно. Оставьте прямую конфронтацию для исключительных проступков, а в рамках обычного рабочего процесса будьте корректны.
Предоставление и получение обратной связи — крайне ценные навыки, которые необходимо восстанавливать, развивать и поощрять. Одним из способов создать атмосферу здоровой и обоюдной критики, но при этом не переходить грань, может стать принцип высказывания мнений только по вопросам, имеющим отношение к работе.
Ценности реального общения
Hudl, софтверная компания из Линкольна, специализирующаяся на спортивном видео, разработала систему обратной связи, названную #RealTalk. Название обыгрывает сленговое выражение «real talk», обозначающее предельную, резкую честность или ситуацию, когда разговор принимает крутой оборот.
RealTalk играет важную роль во всех процессах компании, от приема на работу новых сотрудников и переаттестации действующих, до обновлений продукта. Суть в следующем — команда использует фразу RealTalk в переписке, брейншторминге, разговорах и прочих форматах коммуникации, когда нужно обозначить, что «сейчас будет жестко». Так сотрудники понимают, что обсуждение переходит в формат прямой критики, которую стоит принимать не на свой счет, а только на счет работы и рабочих процессов.
Такой подход сгодится не каждой компании, но сама концепция звучит интересно — хэштег #RealTalk выступает неким переключателем, позволяющим каждому участнику понять, что обсуждение принимает определенный оборот. Представьте, что от вас требуется жестко разобрать работу нового сотрудника, но вам неловко резко критиковать его. Вы знаете, что должны сказать, но не знаете, как сделать это.
Отмашка наподобие «#RealTalk» зажигает «зеленый свет» на некоторое время — и вы можете быть настолько честны, насколько это требуется. А после разговора «пожать друг другу руки», и спокойно пойти пить кофе, не повредив атмосфере внутри коллектива.
Почему краткость поощряет честность?
Отличительной чертой «нечестного» разговора является витиеватый язык — чтобы не задеть собеседника, вам приходится обходить острые углы и объяснять простые вещи посредством многоуровневых сравнений и натянутых метафор. Когда разговор честен, собеседники не пытаются «подсластить пилюлю», и у них не возникает необходимости в оговорках и прочих украшательствах. Консультант Питер Брегман (Peter Bregman) утверждает, что жесткое начало рабочего разговора (если тому есть повод) — полезная привычка, способствующая откровенности. Неопределенность усиливает тревогу и служит лишь ухудшению коммуникации.
«Быстро и четко выразить недовольство работой, а затем переориентировать разговор на решение проблемы — не унизительно и не портит отношения между сотрудниками. Но только если «ущерб» наносится в самом начале, после чего обсуждение сразу переходит к путям выхода из ситуации.»
Эд Кэтмелл (Ed Catmull), президент Pixar Studios и автор Creativity Inc., говорит, что когда такого рода привычки устанавливаются в коллективе творческих людей, то происходит магия. В коллективе Эда похожая концепция называлась «Brain Trust», но суть оставалась примерно той же — создание ситуаций и пространств, в которых можно услышать честную и прямую обратную связь о своей работе.
«Во время работы над Историей игрушек мы создали кое-что правильное. Во-первых, рабочую среду, в которой художники и технические работники были примерно одного возраста. Но важнее было то, что мы называли Brain Trust. У нас работала определенная группа людей, высокопрофессиональных в сторителлинге. И большая часть их полностью доверяла друг другу. Они очень часто практиковали то, что можно назвать «радикальной честностью» — и это было нормой. Причем речь никогда не велась о вопросах эго или унижения коллеги — разговор всегда шел только о сюжете. И можно точно сказать, что подобная атмосфера в товарищеском коллективе творческих людей — залог невероятных достижений».
Вместо заключения
Сегодня мы говорили о создании среды, в которой смогут раскрыться самые талантливые сотрудники. Творчество — сложный процесс, и художникам порой свойственно заблуждаться насчет своей работы. В этой сфере честный и быстрый фидбэк особенно важен. Но также это необходимо и в любых других сферах.
Люди всегда будут сложными существами — но команды, видящие перспективу и общую цель, способны достичь беспрецедентного уровня единства. Особенно, если сотрудники оставят свое его на скамейке запасных — хотя бы на время работы.
Высоких вам конверсий!
По материалам: helpscout.net Image source: lempkin
