Шон Эллис (Sean Ellis) придумал термин «гроуз-хакинг» в 2010 году. Потом термин зажил самостоятельной жизнью: стал темой десятков книг, тысяч статей, руководств и вебинаров, целью новых команд и целых подразделений, основой новых стратегий мышления — продолжать можно бесконечно. И тем не менее, сохраняется неопределенность: у быстрорастущих компаний просто есть что-то такое, чего нет у большинства, верно? Какой-то секретный хак роста или волшебная пилюля, благодаря которой они добиваются успеха? Нет. У таких компаний просто налажен маркетинг роста как процесс.
Процесс роста -> гроуз-хаки
Эксперты по маркетингу роста в большинстве своем считают, что процесс важнее тактик и приемов. Одна из лучших цитат на эту тему принадлежит Полу Грэму (Paul Graham) из Y Combinator, который однажды сказал: «Каждый раз, когда кто-нибудь начинает рассказывать вам о «гроуз-хаках», мысленно переводите это как «бред сивой кобылы».
Однако многие продолжают принимать решения на основании того, что сработало в прошлом, что сработало у других людей или что, как кажется, работает у конкурентов. Опрос CXL об оптимизации конверсии в 2016 году, в котором участвовали и многие занимающиеся гроуз-хакингом, показал:
- Только у 32% небольших компаний (меньше 500 сотрудников) есть задокументированный, структурированный процесс оптимизации.
- Среди крупных компаний он есть только у 42%.
- 26% всех компаний встречаются со своей командой оптимизации «только при необходимости».
Вывод: процесс, хотя его и поддерживают эксперты, все еще не является нормой. Боб Соберс (Rob Sobers) из Varonis сказал об этом: «Хотя и может показаться, что традиционные маркетинговые команды работают так же, как гроуз-команды, потому что пользуются теми же каналами (поисковый маркетинг, контент-маркетинг, емейл и т.д.), многие из этих команд руководствуются исключительно интуицией и догадками, что может привести к катастрофическим последствиям. Решения о том, какие действия предпринять, когда и сколько денег потратить, принимаются вслепую или на основании прошлых успехов и неудач».
По словам Дэвида Арно (David Arnoux) из Growth Tribe, успешные хаки роста, о которых вы слышали — не более чем результаты налаженного процесса. «Что представляют собой так называемые гроуз хаки на самом деле? Мы проводим столько экспериментов, сколько возможно, пока не найдем хорошее, отлично работающее решение. Мы называем его самородком, волшебной пилюлей или хаком. Наступает прекрасный момент, когда вы находите идеально работающий плейбук, который поможет вашей компании вырасти».
Однако, по словам Моргана Брауна, крупные рывки роста случаются редко. Обычно рост складывается из небольших побед: «Процесс роста должен представлять из себя петлю позитивной обратной связи: нужно находить маленькие удачные решения и способы оптимизации бизнеса и использовать их как можно быстрее».
Так что, как только вы найдете свою волшебную пилюлю, вы возвращаетесь к процессу.
Все начинается с продукта
Должно быть очевидно, что рост начинается с продукта. Если у вас еще нет утвержденного продукта или бизнес-модели, остановитесь: без этого вы никак не добьетесь соответствия продукта рынку. Убедитесь, что хорошо понимаете свое ценностное предложение, структуру расходов, сегменты потребителей и прочее, прежде чем продолжать.
Генерация идей х реализация = ROI
ROI процесса роста — это генерация идей, умноженная на их реализацию. Если вы плохо реализуете отличную идею, ее потенциал не используется. Если вы отлично реализуете плохую идею, у вас ничего не получится. Поэтому процесс роста призван сделать и генерацию идей, и их реализацию более эффективной.
Конечно, есть много разных процессов роста. Вот так выглядит процесс G.R.O.W.S. от Growth Tribe:
Вот процесс от Brian Balfour:
А вот процесс от Morgan:
Выделим их общие черты:
1. Генерировать идеи.
2. Выделить из них приоритетные.
3. Спланировать реализацию самой приоритетной идеи.
4. Реализовать самую приоритетную идею.
5. Проанализировать результаты.
Потом вы начинаете снова, вооруженные опытом предыдущего эксперимента. Шаги 3 и 4 фокусируются на умной реализации, а шаги 1, 2 и 5 — на умной генерации идей.
Задайте цели и временные рамки
Прежде чем вы запустите процесс роста, вам нужно задать цели, временные рамки для каждой из них и ключевые результаты.
Это можно сделать разными способами в зависимости от вашей бизнес-модели. Интересную концепцию предлагает Дрю Саноски из Empire Growth Group:
«Глядя на многочисленные возможности, мы застреваем в тактических маневрах и волнуемся об оптимизации всего и сразу. На самом деле все сводится к трем множителям, и их сила в том, что повысить один из них — это уже хорошо, а если повысить все три, результат приумножится.
Например, как вы думаете: вы сможете за год повысить удержание на 30%? можете ли вы добиться, чтобы размер среднего заказа вырос на 30%? а чтобы общее число клиентов выросло на 30%?
Каждая из этих трех задач выполнима сама по себе. Проблемы начинаются, когда предприниматели ищут способ удвоить число клиентов за год — вот это действительно сложно.
Но если вы выполните эти три задачи, ваши доходы вырастут более чем в два раза».
Итак, руководствуясь этой методикой, вы можете задать три ключевых результата, которые вместе могут удвоить ваши доходы. Дрю Саноски сказал это о сфере ecommerce (количество клиентов, AOV и удержание), но эта формула применима и к другим бизнес-моделям.
Сконцентрированные круги роста
Теперь у вас есть три основные цели на год, и вам нужен настрой на рывок. Если вы разделите год на четыре сконцентрированных круга роста по 90 дней, у вас будет более чем достаточно времени, чтобы поработать над каждым из ключевых показателей.
Почему именно 90 дней? Это временной промежуток, который не оставляет вам времени на прокрастинацию, но и не вызывает паники. Такие временные рамки достаточно жестки, чтобы вы почувствовали давление, но не настолько, чтобы цель выглядела недостижимой. А если вы не достигните одной из поставленных целей в отведенные сроки, у вас будут последние 90 дней, чтобы наверстать упущенное.
Еще один плюс такого подхода в том, что вам не придется иметь дело с «годовыми» целями: у вас три цели-множителя, которые по определению более достижимы. Вы можете полностью сконцентрироваться на каждой цели на три месяца или, напротив, думать обо всех трех одновременно в течение года. Главное, чтобы каждая новая идея в банке идей попала в соответствующую категорию (подробнее об этом позже).
Скорость и ресурсы
Вам также понадобится спросить себя:
- Сколько экспериментов вы будете проводить каждую неделю?
- Какие ресурсы у вас есть в отведенный период времени?
Как объясняет Шон Эллис (Sean Ellis), соавтор Hacking Growth, второй вопрос жизненно важен: «Некоторые эксперименты может проводить маркетинговая команда, другие — менеджеры продукта, третьи — разработчики. Разделите приоритетные эксперименты между разными командами поровну, и вам будет легче достичь поставленных целей в заданное время. Хотя ваша цель — запускать хотя бы по три теста в неделю, стремитесь к пяти: так, если вы столкнетесь с препятствиями в некоторых тестах, вы все равно выдержите темп».
С самого начала воспринимайте ресурсы, которые вам понадобятся и которые действительно будут доступны, реалистично, чтобы выбирать выполнимые идеи и реализовывать их соответственно.
Идеи для экспериментов
Теперь можно перейти к генерации идей. Это первый шаг процесса G.R.O.W.S., приведенного выше.
Дэвид Арно описывает эту стадию следующим образом: «Первый шаг — набрать идей. Это важно, потому что на этой стадии вы создаете банк из всех идей, которые есть у вас и вашей команды насчет того, как улучшить одну из важных метрик. Мы любим технику индивидуального мозгового штурма (mindstorming), когда каждый генерирует идеи лично, а потом мы собираем их вместе на совещании или онлайн».
Этот метод хорош тем, что не опирается на традиционную модель мозгового штурма, которая удивительно неэффективна. Вы наверняка участвовали в сессиях мозгового штурма: вся команда собирается за столом и наперебой озвучивает идеи, придуманные тут же. Индивидуальный мозговой штурм позволяет каждому генерировать идеи в одиночку, а затем собрать их вместе в ходе совещания.
Собрать идеи разных членов команды очень важно, потому что, по словам Шона Эллиса, когда только один человек отвечает за генерацию идей, быстро возникают проблемы: «Если только один человек отвечает за генерацию идей, через несколько недель они у него обычно заканчиваются (по крайней мере, идеи, заслуживающие тестирования). Без процесса, служащего источником новых идей, даже преданная команда в конце концов начнет генерировать идеи для галочки.
Чтобы получить свежие идеи для роста GrowthHackers.com, мы включили в процесс генерации идей гораздо более многочисленную команду. Естественно, в нее входила вся гроуз-команда, но мы также пригласили стажеров, инженеров, продавцов, сотрудников технической поддержки и многих других».
Новые участники привносят дополнительные точки зрения в процесс генерации идей. По этой же причине копирайтеры, проводя исследования, обращаются к продавцам и техподдержке.
Гроуз-команда
Разберемся, что такое гроуз-команда. Кто именно в нее входит? Чем она занимается? Это то же самое, что и маркетинговая команда? Морган Браун отвечает на эти вопросы так:
«По сути гроуз-команда — это новая организационная структура. Многие компании экспериментируют с гроуз-командами, потому что они многофункциональны, они активно взаимодействуют со всеми другими подразделениями и помогают проводить эксперименты и быстро учиться, собирая вместе самых умных людей из разных подразделений организации.
Вот профессионалы, из которых состояла оригинальная гроуз-команда Facebook:
- Управляющий проектом
- Аналитик
- Гроуз-инженер
- Digital-маркетологи
- Специалист(ы)
Многие люди пользуются этим списком как шаблоном. Менеджеры продукта, инженеры, исследователи данных... это команда лидеров».
Главный вывод: гроуз-команда — это не только digital-маркетологи, и гроуз-команда и традиционная маркетинговая команда — это не одно и то же. Гроуз-команда — это специалисты по росту из разных подразделений компании.
Так меняются современные команды. Морган Браун говорит: «Я думаю, что оптимизаторы слишком долго занимались узкими вопросами: работали только над посадочными страницами, воронками и интерфейсами и не имели доступа к продукту в целом. Я считаю, что гроуз-хакинг — это способ взять эту оптимизацию, этот экспериментаторский настрой, вывести их далеко за границы лендингов и воронок и применить к продукту в целом и к самой бизнес-модели».
Формирование гроуз-команды и даже вовлечение всех сотрудников компании в генерацию идей начинается с культуры экспериментов.
Создание банка идей
Когда вы начнете собирать идеи, вам понадобится место для их хранения — банк идей. Иногда для этого используется Exсel:
(Вы можете забрать этот шаблон здесь. Чтобы изменить выпадающие списки, выделите нужные поля и выберите «Проверка данных...»).
Иногда для этого используются сторонние инструменты, такие как Projects:
Обратите внимание, что Projects позволяет расставлять приоритеты, — о них мы поговорим чуть позже.
На примере шаблона Excel вы видите, что каждая идея помечена соответствующим ярлыком: продукт, множитель и канал. У программы, которую вы выберите, чтобы вести банк идей, могут быть другие возможности для категоризации. Например, Projects предлагает выбрать рычаг роста:
Также обратите внимание на секцию ярлыков. Вы можете категоризировать идеи по множителям, каналам, продуктам, стадиям воронки, рычагам роста и так далее — выберите то, что важно для вас и вашей команды.
Наполнение банка идей
Когда вы наполняете банк идей в первый раз, вам стоит провести полное исследование конверсии. Это еще один пример того, как рост и оптимизация совмещаются и работают вместе.
Кроме этого вам понадобится, чтобы ваша команда генерировала идеи постоянно. Конечно, процесс можно немного замедлить, когда у команды много работы. Шон Эллис рассказывает, как GrowthHackers поддерживает процесс генерации идей: «Когда процесс генерации идей стал замедляться, мы создали рейтинг для поощрения тех, кто подал больше всего идей. Рейтинг придал людям энергии, и теперь каждую неделю у нас появляется в 2-3 раза больше новых идей для тестирования. Так мы продолжаем наращивать банк идей».
Расстановка приоритетов
Итак, вы набрали банк из сотен или тысяч идей. Что с ними делать дальше? Дэвид Арно объясняет, что нужно расставить приоритеты: «Следующий шаг — ранжировать идеи. Для этого используется рамки для расстановки приоритетов, позволяющие полуавтоматически оценить каждую идею, найти ту, у которой самый высокий счет, и начать экспериментировать с ней».
Идеи можно ранжировать по модели ICE — по их эффекту, степени достоверности и простоте. Есть и другие модели:
- PIE: Потенциал (Potential), важность (Importance), простота (Ease).
- Метод Hotwire.
- PXL.
Модели ICE и PIE — самые простые и часто используемые, самые доступные. Однако они субъективны, особенно если в генерации идей участвует вся ваша команда. Например, кто-то может регулярно переоценивать потенциал или простоту исполнения своих идей, а кто-то — недооценивать, и вскоре вы поймаете себя на непоследовательности и необъективности.
Вам нужно выбрать модель расстановки приоритетов, которая работает для вас и вашей команды. Постарайтесь найти наиболее объективную и настраиваемую: может быть, прямо сейчас для вас очень важен брендинг или PPC-канал.
Экспериментальный лист
Что делать после того, как вы расставили приоритеты и выбрали идею для работы? По словам Дэвида Арно, пора обрисовать в общих чертах будущий эксперимент и решить, как реализовать эту идею: «Следующая часть — наметки и планирование эксперимента. В этой части мы берем нашу лучшую идею, планируем эксперимент и проводим его, чтобы выяснить, действительно ли идея хороша. Чтобы наметить эксперимент, мы используем экспериментальный лист. Он состоит из четырех частей: чего вы ожидаете, как вы это проверите, что вы будете измерять и какие условия необходимы, чтобы понять, правы вы или не правы в своих предположениях».
Экспериментальный лист также содержит следующие данные:
- Цель, к которой вы стремитесь.
- Ваша гипотеза.
- Даты начала и окончания эксперимента.
- Метрики, на которые вы будете опираться.
- Страницы, на которых проводится эксперимент.
- Целевая аудитория.
- Как выглядят вариации.
- Анализ и выводы.
- Повторения эксперимента и следующие шаги.
Таким образом, вы:
- действительно продумаете реализацию эксперимента;
- учтете внешние факторы;
- получите данные, которыми сможет воспользоваться каждый, кто когда-нибудь вспомнит о вашем эксперименте.
Формирование гипотезы
Один из первых пунктов экспериментального листа — гипотеза. Вам понадобится превратить свою идею в гипотезу для исследования. Морган Браун дает ироничный совет: «Если вы создадите процесс роста и закинете в него кучу мусора, на выходе у вас тоже получится мусор. От качества вашей гипотезы зависит успех процесса роста. Она должна базироваться на данных и доказательствах, должна быть проверяема и надежна».
Вот формула, которой пользуется ветеран оптимизации Крэйг Салливан (Craig Sullivan):
«Мы считаем, что сделать [А] для людей [В] приведет к результату [С]. Мы удостоверимся в этом, когда увидим данные [D] и обратную связь [Е]».
А вот формула от Дрю Саноски:
«Если мы добьемся успеха, [переменная] вырастет на [эффект], потому что [предположения]».
Ваша гипотеза может выглядеть примерно так:
«Если мы уберем отвлекающие факторы со страницы продукта, наша целевая аудитория лучше поймет наш продукт и сделает следующий логический шаг (покупка). Мы проверим это, наблюдая за доходом с каждого посетителя».
Эксперименты нужно ставить так, чтобы, независимо от их результатов, вы узнали нечто определенное. Если ваша гипотеза не доказана, а эксперимент оказался пустой тратой времени и сил, вы что-то сделали не так.
Проведение эксперимента
Наконец-то самое интересное! Дэвид Арно говорит: «Эта стадия требует работы, работы и работы. Сейчас вы увидите разницу между конкурентоспособной компанией или командой и той, которая приходит через две недели с оправданиями».
Это стадия, на которой вы делаете то, что описали в экспериментальном листе. Однако нужно учесть несколько моментов:
1. Почитайте о дымовом тестировании (smoke testing), чтобы сэкономить себе (а также своим девелоперам или инженерам) кучу усилий. Вы научитесь утверждать свои идеи быстрее, тратя при этом меньше ресурсов.
2. Учитывайте внешние факторы, способные влиять на результаты экспериментов. Сделайте все возможное, чтобы ограничить их влияние, но помните, что устранить их полностью нельзя. Всегда добавляйте внешние факторы в свой экспериментальный лист.
3. Чем быстрее вы пройдете через процесс роста, тем лучше. Подумайте о высокоскоростных тестах (high velocity testing).
4. Эксперимент — это не синоним сплит-тестирования. Вы можете провести эксперимент, не проводя теста. Однако это не значит, что ваши эксперименты никогда не должны включать в себя тестирование. Пользуйтесь этим, если можете, но только тогда, когда в этом есть смысл.
Анализ результатов
Завершив эксперимент, вы, конечно же, захотите проанализировать результаты. Для Дэвида Арно и его команды это часть процесса: «Последняя и самая важная часть, на которую большинство людей тратит меньше всего времени, — изучение результатов эксперимента. Обычно мы смотрим на его точные количественные данные, но на самом деле следует обратить внимание на качественные причины, по которым эксперимент удался или провалился. Именно они позволяют нам лучше понять своих клиентов и поставить следующий эксперимент, который будет еще эффективнее».
Вот несколько вопросов, которые вам следует поставить на этой стадии:
- Правильно ли вы провели эксперимент?
- Если ваша гипотеза оказалась неверна, то почему?
- Изменятся ли результаты, если сегментировать данные?
- Следует ли оптимизировать эксперимент и провести его еще раз?
- Если гипотеза оказалась верна, то почему?
- Какие выводы можно сделать из этого эксперимента, чтобы проводить более умные эксперименты в будущем?
Если идея сработала, оптимизируйте ее и делайте на нее ставку. А как еще вы сможете применить то, что узнали из успешного эксперимента? Если идея не сработала, определите, стоит ли ее оптимизировать и попробовать снова. Но не следует слишком привязываться к своей идее: если она просто не работают, оставьте ее и переключитесь на другую. Скорость — ваш главный союзник.
Еженедельные совещания по вопросам роста
Каждый понедельник встречайтесь со своей гроуз-командой, чтобы обсудить результаты работы на предыдущей неделе и планы на следующую. Важные вопросы для таких совещаний:
- Сколько экспериментов вам удалось провести на прошлой неделе?
- Сколько запланированных экспериментов не удалось провести на прошлой неделе?
- Какие выводы можно сделать из проведенных тестов?
- Каковы ваши успехи относительно целей и ключевых результатов?
- Какие эксперименты проводить дальше?
Пожалуйста, не будьте одним из тех маркетологов, которые встречаются со своей гроуз-командой «только при необходимости».
Как процесс роста меняется со временем
В долговременной перспективе вам нужно спрашивать себя:
- Становятся ли ваши гипотезы более точными?
- Чаще ли ваши эксперименты оказываются успешными?
- Повышается ли качество ваших догадок и выводов?
- Проводите ли вы больше тестов каждую неделю?
На основании этих данных составьте диаграмму, чтобы увидеть, как улучшается ваш процесс роста (или не улучшается). Чем дольше он продолжается, тем эффективнее он должен становиться.
Собирайте архивы и делитесь информацией
Обдумав результаты эксперимента, вы, конечно, запишете свои выводы в экспериментальный лист. Но это только полдела! Примерно 22% участников вышеупомянутого опроса сказали, что они не добиваются результатов вообще.
Морган Браун говорит о важности архива экспериментальных листов: «Информация должна быть доступна — через wiki-проекты, Google Doc или другими способами. Однако слишком часто результаты тестов и экспериментов теряются в цепочках емейлов или где-то на диске Google. И если члены команды не могут найти их и сделать из них выводы, то было ли что-то вообще? Придется начинать с нуля».
Зачем собирать архив?
Упорядоченный, легко доступный архив, в котором можно найти все, что нужно, необходим по нескольким причинам:
- Вы сможете составлять ясные и более информативные отчеты для внутреннего пользования.
- Вы не станете проводить один и тот же эксперимент дважды или делать одни и те же выводы снова и снова (такое случается).
- Вы сможете быстро вводить новых сотрудников в курс дела.
- В будущем вы сможете проводить более продуманные тесты.
Обратите внимание, что приведенный выше процесс от Brian Balfour включает в себя систематизацию: «Есть два способа систематизации. Мы пытаемся систематизировать все, что можно, используя технологии и автоматизируя процессы. Но не все поддается автоматизации. Например, некоторые аспекты контент-маркетинга требуют участия человека, и тогда мы создаем плейбуки».
По тем же причинам автоматизировать процессы и создавать плейбуки нужно и вам.
Зачем делиться информацией?
Делиться своими выводами внутри компании так же важно, как и собирать архив, и вот зачем:
1. Чтобы доказать ценность своего процесса роста и получить закупку.
2. Чтобы ваши коллеги и другие отделы организации тоже могли воспользоваться данными проведенных экспериментов.
Существует множество ресурсов для убедительной и содержательной презентации данных и выводов.
Заключение
Процесс роста работает для любого типа бизнеса и любой части маркетинга, если поставить его должным образом — и, конечно, избавиться от зависимости от хаков роста. Вам нужно помнить о следующем:
1. Утвердите свой продукт и бизнес-модель, прежде чем запускать процесс роста.
2. Выбирайте воспроизводимый, основанный на данных процесс вместо случайных тактик и приемов.
3. ROI процесса роста — это генерация идей, умноженная на их реализацию.
4. Ставьте цели и задавайте временные рамки для их достижения.
5. Генерируйте идеи для экспериментов.
6. Ранжируйте идеи по приоритетности.
7. Проводите эксперименты.
8. Анализируйте результаты.
9. Собирайте архивы и делитесь информацией.
Высоких вам конверсий!
По материалам: conversionxl.com, Источник изображения: Madeleine Mitchell.
