В 2011 году Джоэл Сполски (Joel Spolsky), основатель компании Fog Creek, объявил на конференции TechCrunch Disrupt о запуске нового продукта, получившего название Trello. Он представлял собой цифровой аналог белой доски (веб- и мобильное приложение), куда вы могли помещать листочки с заметками. Вместо того чтобы перемещать такие заметки на настоящей доске, вы могли манипулировать ими в окне своего браузера.
В течение нескольких дней Trello привлекло внимание 131,000 человек. 22% из них подписались на сервис сразу же. В планах было превратить Trello в комплексное решение, которое, однако, было бы настолько простым и полезным, что никто не мог бы отказаться от его использования.
И непонятно, почему в итоге Trello пришлось продать Atlassian за 425 млн. долл., когда он мог бы стать следующим SaaS-приложением стоимостью в 1 млрд долларов.
В своем блоге, который Сполски вел в течение двух месяцев после запуска, Джоэл предрек большую проблему, с которой стартапу придется столкнуться в будущем:
«Создание основного горизонтального продукта, который найдет применение практически в любой сфере жизни, — практически невозможная задача. Вы не можете запросить за него слишком много, поскольку вы конкурируете с другими горизонтальными продуктами, которые могут компенсировать свои расходы на разработку посредством привлечения огромного числа пользователей. Это большой риск, который вместе с тем может привести к большой победе».
Trello оказался успешен в качестве горизонтального продукта, сумев привлечь десятки миллионов пользователей и сотни миллионов долларов инвестиций. Однако в одном Trello не удалось сделать все правильно — в отслеживании платежеспособных клиентов.
Trello был слишком сфокусирован на построении базы клиентов, использующих сервис бесплатно, и оставил их монетизацию на потом. К тому времени, когда он начал работу с платящими клиентами, было уже поздно — они ушли. В то время как сам по себе Trello является прекрасным дополнением к набору инструментов для повышения производительности предприятия, который предлагает Atlassian, это препятствует дальнейшему росту компании.
В этой статье будут рассмотрены те возможности, которые были упущены основателями Trello, и выдвинуты предположения, как им следовало бы поступить с самого начала.
Почему Trello пришлось продать
В основе Trello лежит концепция «канбан-доски» (kanban board). Канбан — это система бережливого производства, которую Toyota популяризировала в 40-х годах. Основная идея заключалась в том, что каждая «карта» представляет собой изделие, деталь или инвентарь. Когда карта помещалась на доску, это означало, что что-то было физически перемещено от поставщика на территорию завода.
На практике это выглядит так:
Все задачи делятся на три колонки: то, что предстоит сделать, то, что в процессе выполнения, и то, что уже выполнено
Изначально было технически трудно воссоздать веб-аналог доски, с которой совместно могли бы работать целые коллективы. Другие SaaS-инструменты, существующие на тот момент, представляли собой большую базу данных, снабженную визуальным интерфейсом (Salesforce, к примеру). Это, по сути, создавало архитектуру, где вы структурировали данные по таким критериям, как потенциальные покупатели, клиенты или задачи.
Но Trello подошло к этому с противоположной стороны. Видение продукта заключалось в том, чтобы убрать все лишнее и опереться на идею визуального отображения карт на досках. Чтобы осуществить задуманное, Trello пришлось имплементировать некую технологическую инновацию. Одностраничное веб-приложение в основном работало как оболочка, которая оперировала данными с серверов со скоростью до 250 килобайт за полсекунды. После первого посещения система кешировала страницу, после чего Trello работал еще быстрее.
Сервера работали на Node, а для хранения данных использовался MongoDB, так что веб-приложение загружалось действительно быстро. Каждый раз, когда пользователь перетаскивал карту в новый список или изменял запись на доске, Trello отправляла эти данные в другие браузеры, и доска открывалась практически мгновенно.
Результат был потрясающе прост. Вы вносили изменения в доску, перетаскивая или убирая карту, и это изменение тут же транслировалось во весь мир.
Все это было новым для того времени и дало Trello фору. Но к 2016 году уже было не так трудно создать такое же красивое и отзывчивое веб-приложение, как Trello, и канбан-карты начинали преследовать вас повсюду:
GitHub запустил канбан-доски в сентябре 2016 года:
Asana анонсировала канбан-доски в ноябре того же года:
Airtable запустил канбан-доски в ноябре 2016:
Джастин Розенстайн (Justin Rosenstein), сооснователь Asana — главный конкурент Trello — как-то сказал: «Мы определенно даем Trello полный кредит доверия. Это, безусловно, отличный продукт, который проделал огромную работу в развитии этого новаторского видения». Но Джастин был крайне против подражания Trello: «Мы видим в Trello функцию, но не полноценный продукт».
У Trello были все шансы стать компанией стоимостью в 1 млрд. долл., если бы он был похож на приложения «системы учета».
Представьте, что если бы вы могли использовать Trello не только для отслеживания вашей маркетинговой воронки, но и для переноса информации из вашей маркетинговой доски на ваш план продаж и дорожную карту продукта. Вместо того, чтобы заводить отдельную Trello-доску для каждой команды, у вас была одна большая для всей компании.
Trello никогда не становилась этой «системой учета». Это была сильная визуальная метафора, которая в итоге была скопирована конкурентами. Канбан-доска перестала быть какой-то UX-новинкой, которую к тому же было нетрудно воспроизвести.
В SaaS вы не обязательно станете победителем, если придумаете какую-то оригинальную идею или просто предложите продукт первым на рынке. Вы победите, если ваш продукт будет решать проблему лучше. Когда вы придумываете что-то невероятно популярное, конкуренты обязательно украдут это.
Trello мог бы вырасти вдвое, начав предлагать платные тарифы отдельным пользователям. Основатели могли бы адаптировать продукт под потребности малого бизнеса. Или для крупных фирм и корпораций. Любое из этих действий могло бы увеличить рыночную стоимость компании до миллиарда долларов. Рассмотрим каждую из перспектив по отдельности.
1. Trello занялся монетизацией freemium-пользователей слишком поздно
Вполне реально построить компанию, рыночная стоимость которой превысит миллиард долларов, с freemium-моделью, ориентированной на потребителей. В 2013 году сервис Dropbox был оценен в 8 млрд. долл., при доходе в 200 млн. долл. и 200 миллионах пользователей спустя 6 лет после запуска. Это случилось даже до того, как Dropbox успел запустить бизнес-тариф — прибыль компании в основном складывалась от перевода «бесплатных» пользователей на платный тариф ($10 в месяц).
Спустя три года после запуска темп роста пользователей Trello по-прежнему опережал аналогичный показатель Dropbox, достигнув отметки в 10 миллионов пользователей в 2015 году (Dropbox на тот же период имел 4 миллиона юзеров). Но для Trello было гораздо труднее перевести «бесплатных» пользователей на тариф «Trello Gold».
В статье, опубликованной в блоге компании в 2013 году и анонсировавшей запуск тарифа «Trello Gold», объяснялось три главных преимущества перехода на этот план, стоивший пользователям 5 долларов в месяц:
1. Возможность кастомизации фона доски.
2. Возможность добавлять в карту вложения весом до 250 мегабайт (в бесплатной версии этот объем ограничивался 10 Мб).
3. Стикеры и эмоджи.
Хотя эмоджи по душе многим, это недостаточное основание, чтобы платить деньги за программное обеспечение. Бесплатный план Dropbox давал 2 Гб дискового пространства. Их платный план предоставлял 1 Тб места — в 50 раз больше того, что получали пользователи бесплатно.
Ценностное предложение Trello было сложнее идентифицировать, чем у Dropbox, и именно поэтому компания должна была заблаговременно выяснить, за что именно готовы платить отдельные потребители. Вместо этого основатели Trello углубились в развитие freemium-модели, горизонтального продукта, который мог использовать каждый, а монетизацию решили отложить на потом.
Решение: углубиться в изучение freemium-использования сервиса
Вместо того чтобы создавать комплексное решение для всех, Trello с самого начала следовало более детально изучить, как используется их продукт, выяснить, почему люди подписываются, для чего они используют продукт и что могут найти в сервисе ценного, за что были бы готовы платить деньги.
Если у вас есть комплексный продукт с большим количеством приложений, сначала погрузитесь во все существующие варианты их использования:
- есть ли конкурент, способный предложить то же самое — или уже предлагающий?
- каков потенциальный доход людей, использующих приложение таким образом?
Проведя исследование вашей клиентской базы и клиентов конкурента, вы можете выделить те группы вариантов использования, демонстрирующие наивысший показатель пожизненной ценности (LTV).
Допустим, Trello удалось выяснить, что в их freemium-базе есть юристы, агенты по операциям с недвижимостью и дизайнеры, которые имеют самый высокий уровень дохода. Компания также узнала бы, что, хотя дизайнеры и хотели бы получить доступ к календарю на своих досках Trello, юристам нужны доски, предназначенные только для чтения, которыми они могли бы делиться со своими клиентами.
Это были функции, которые Trello уже включил в свой бизнес-план, но не обратил на них внимание потенциальных клиентов в своих маркетинговых посланиях, потому что маркетологи не хотели сводить привлекаемую аудиторию к нескольким сегментам. Очевидно, что Trello было достаточно соорудить несколько посадочных страниц, каждая из которых была бы нацелена на конкретную категорию пользователей и раскрывала бы важные для нее особенности сервиса, одновременно мотивируя этих людей перейти на платный тариф, чтобы воспользоваться всеми эти полезными функциями.
Когда вы предлагаете продукт «для всех», крайне важно погрузиться в изучение частных случаев его использования, потому что это позволяет создавать специализированные функции в соответствии с этими вертикалями. Если вы не хотите отказываться от потребительского freemium, у вас есть другой вариант — подняться на ступеньку выше и предложить свой продукт малому бизнесу.
2. Продукт Trello был не стал незаменимым для малого и среднего бизнеса
Даже без успешного продвижения на потребительском рынке Trello все еще мог стать обязательным инструментом рабочих процессов в SaaS, усилив свое присутствие на b2b-рынке. Проблема заключалась в том, что Trello никогда достаточно не позиционировал себя в качестве инструмента, полезного в рабочих процессах компаний, чтобы оправдать плату за свое использование.
Первый платный план, который был запущен Trello, — «Business Class» для предприятий малого и среднего бизнеса в 2013 году. Они установили единую для всех цену — 200 долл. в год с организации — пока не перешли к более традиционной модели ценообразования SaaS за каждого пользователя.
Тариф «Business Class» стоил каждому пользователю $10 в месяц (счет выставлялся раз в год) и давал ему доступными следующие возможности:
- неограниченные интеграции по доскам;
- дополнительные возможности совместной работы;
- настройки конфиденциальности и режим «только для чтения».
Когда Дэвид Кэнсел (David Cancel), сооснователь сервиса Drift, в своей презентации отдельным слайдом отметил, как дорого обходится компании использование Trello — $1700 в год — вся команда была шокирована. Как говорит Дэвид, «есть только пара людей, использующих Trello каждый день. Между тем, однако, мы платили сумму, которая складывалась из числа людей, которые были указаны в оплачиваемом плане. Был очевиден тот разрыв между тем, сколько мы платили, и тем, какую ценность получали».
Дэвид перевел всю команду с платного тарифа на бесплатный.
В статье, напечатанной в Forbes, Майкл Прайор (Michael Pryor), CEO Trello, сказал: «Я не хочу, чтобы люди зависали в Trello по 10 часов ежедневно. Мы не продаем рекламу, поэтому нам нет смысла повышать показатель вовлекаемости, как какая-нибудь социальная сеть».
Это нормально. Когда малый бизнес оплачивает каждый аккаунт, зарегистрированный в вашей системе, вам не придется оптимизировать продукт, чтобы пользователи чаще входили в систему, чаще ее использовали. Но вам нужно суметь продемонстрировать ценность продукта, за который фирма платит деньги.
Но что должна была сделать Trello?
Решение: разработать лучшие интеграции для малого и среднего бизнеса
Trello мог бы создать более незаменимый для бизнесов продукт, убедившись в том, что он так хорошо интегрирован с другими инструментами, что рабочие коллективы уже не смогут от него отказаться.
Представьте себе возможность открывать и закрывать вопросы Github внутри Trello. Представьте, что если бы все ваши лиды с Salesforce автоматически открывались и закрывались на досках Trello в зависимости от ваших действий в системе Salesforce. Trello мог бы стать приборной панелью, дашбордом, где отображались бы данные, получаемые от всех остальных используемых в компании инструментов — то, что было бы действительно ценно.
Вместо этого все главные функции Trello были скопированы. Отвечая на вопрос о создании доски для визуального решения вопросов, вице-президент по разработке продукта в GitHub объяснил так: «Все ожидали появление этого продукта и засыпали нас вопросами, почему у нас его нет». Так и появилась доска в GitHub.
Если вы разрабатываете горизонтальное SaaS-приложение вроде Trello, сегментируйте пользователей по интеграции:
- какие интеграции API люди используют?
- сколько данных поступают в продукт и сколько выходит?
Это позволит присмотреться к другому типу использования продукта. Если большое количество данных, генерируемых вашим продуктом, используется другим инструментом, — это явный знак того, что вы начинаете конкурировать друг с другом. Сумев интегрировать эти продукты, вы сможете избежать конкуренции, отступив на свою территорию.
Рынок SaaS для малого и среднего бизнеса — высоко конкурентный. И любому бизнесу сегодня довольно просто перейти с одного решения на другое. Вам либо придется маневрировать, чтобы выйти победителем из этой конкурентной гонки, либо попытать счастья на рынке enterprise-решений.
3. Trello ничего не предложили крупному бизнесу
Двигаться вверх и ориентироваться на корпоративный рынок — это отработанная модель для SaaS. Slack последовали этим путем, запустив «Enterprise Grid». Trello смогли бы поднять свою рыночную стоимость до 1 миллиарда долларов, поступив также: быстрее переключившись на корпоративный рынок.
Менее чем через год после того, как Trello начали реализовывать свою стратегию продаж, связанную с корпоративным рынком (в 2015 году), компания перешла рубеж в 10 млн. долл. по показателю ARR. В интервью вице-президент по продажам в Trello, Кристен Хабакт (Kristen Habacht), говорил, что Trello следует довольно простой стратегии расширения бизнеса на корпоративном рынке:
«Мы смотрим на те компании, чьи сотрудники уже используют Trello. Основная часть нашей стратегии исходящих продаж заключается в том, чтобы просто добраться до этих аккаунтов и сказать: «Эй, у вас более 2 000 человек на Trello? Не хотите поговорить об этом?».
$10 000 000 в ARR — это не что-то, отчего можно отмахнуться. Но проблема корпоративной стратегии продаж Trello была в том, что строилась лишь на том факте, что люди в предполагаемой компании-клиенте уже используют Trello. Отдел продаж, маркетинга, по разработке продукта — все они могли использовать кучу разных досок Trello. Но куда сложнее подписать на это всю компанию.
Решение: стать системой учета на предприятии
Вопрос, который Trello должна была задать сама себе, звучит так: «Как мы можем интегрироваться с более дорогими продуктами, которые уже используют большие компании, и стать незаменимыми для них, стать основной частью их рабочего процесса?».
Один из способов — взять на вооружение стратегию Slack. По мере роста компании Slack начал усиленно думать над тем, как перейти от работы с индивидуальными клиентами к коллективам и корпорациям.
Большая трудность, с которой столкнулся Slack, — в отличие от продаж CRM или маркетингового аналитического инструмента, почти все в небольшой команде имеют право вето на производительность инструмента. Так Slack провел шесть месяцев в состоянии закрытой бета-версии, наблюдая за клиентской базой и взращивая в них потребность, в первую очередь, в средстве внутренней коммуникации. Они оптимизировали свой онбординг-поток вокруг метрики в 2000 писем, отправленных в рамках организации. Сегодня 93% этих компаний все еще используют Slack.
Как enterprise-продукт Slack позволял организациям создавать более или менее любой тип структуры. Функционально Slack являлся другим продуктом для корпораций. Команды внутри компании могут организовываться в рабочие области (workspaces) и формировать подразделения в соответствии с организационной структурой предприятия. Поскольку Slack всерьез озаботился выяснением того, чем можно привлечь более крупных клиентов, стало возможным обнаружить ключевые проблемы, которые можно было бы решить при помощи Enterprise Grid.
Большие компании любят гибкость и возможность кастомизации. Как и Slack, Trello могли бы отменить стандартную модель ценообразования для корпораций, открыв для них возможность самостоятельно настроить Trello под их организационные диаграммы. Преимущество Trello было в том, что их продукт был универсальным и простым в использовании. Обеспечивая структуру компаний между департаментами, Trello легко мог бы стать тем связующим звеном, позволяющим сделать компанию еще более целостной.
Заключение
Конечно, легко рассуждать постфактум. Вот только не стоит забывать, что создание SaaS-бизнеса ценой более 10 млн. долл., а в случае с Trello — 425 млн.долл., — огромное достижение.
Компания Fog Creek финансировала Trello из своего кармана. И с момента своего запуска на конференции TechCrunch Disrupt проект был успешен. Прежде чем сервис начал приносить какие-то деньги, за 2 года база пользователей выросла до 500 000 человек, а за 4 года — до 4,75 миллионов пользователей. Разработчикам удалось создать удивительный продукт, который опережал свое время. Он был прост, элегантен и легок в использовании. Воздействие, которое оказало Trello на всю SaaS-индустрию, неоценимо.
Однако если вы хотите создать успешный продукт в долгосрочной перспективе, вам не стоит зацикливаться на какой-то одной функции, которую ваши конкуренты смогут легко скопировать. Вместо этого постарайтесь связать эту функцию с другим продуктом, чтобы копировать ее стало бессмысленным.
Прежде всего, нужно углубиться в понимание того, кем являются ваши клиенты, потому что только так вы будете знать, что нужно имплементировать в продукт и какой шаг сделать далее. Проводить исследования и усердно работать — единственный способ сохранить ваш оффер актуальным на рынке.
Высоких вам конверсий!
По материалам: producthabits.com.
