Джонатан Голден (Jonathan Golden), бывший директор по продукту Airbnb:
«Всем известно, как сложно развивать новую торговую площадку (marketplace), и как же здорово, когда она начинает действительно «работать». За шесть лет в Airbnb я стал свидетелем увеличения различных метрик компании (объявления, пользователи, доходы, сотрудники и, да, иногда и сложность) более чем в 100 раз. Я пришел в Airbnb в самый переломный для нее момент, которых в действительности было немало по мере развития компании. Однако творческий настрой команды «Мы справимся с этим несмотря ни на что» всегда помогал нам преодолеть любые трудности».
В этой статье вы узнаете о самых непростых моментах в истории компании Airbnb и о том, какие уроки удалось извлечь из них.
1. Ставьте перед собой супер-конкретные цели, и делайте все возможное для их достижения
Основатели Airbnb Джо Геббиа (Joe Gebbia) и Брайан Чески (Brian Chesky) лично встречались с каждым хозяином недвижимости в Нью-Йорке, фотографировали их жилье и использовали различные тактики взлома роста. Такой подход привел к тому, что число бронирований жилья в Нью-Йорке выросло в несколько раз. После этого встал вопрос о том, как повторить успех Нью-Йорка на других рынках?
Для Airbnb ликвидность предложений крайне важна. Соучредитель Нейт Блехарчик (Nate Blecharczyk) определил, что если из 300 объявлений по крайней мере 100 имеют отзывы — это то волшебное число, при котором их бизнес начнет расти. Наблюдая за Нью-Йорком, Парижем и несколькими другими топовыми рынками, они увидели скачкообразное изменение показателя роста числа бронирований при 300 объявлениях. При таком количестве предложений гости могли легко выбрать вариант, соответствующий их вкусу и датам поездки.
Создатели сервиса сделали все возможное, чтобы получить эту заветную цифру на каждом из интересующих их рынков: встречались с хозяевами недвижимости, обращались к гостям с предложением попробовать себя в качестве принимающей стороны и запускали реферальные программы. Они также ухватились за местные мероприятия. В результате таких онлайн-кампаний, как «Заработайте $1000 за один уикенд, сдав свою квартиру посетителям Октоберфест», на сайте значительно возросло количество предложений. И поскольку один из самых мощных способов увеличить количество предложений — это гарантировать спрос, компания поощряла поездки своих сотрудников в те места, по которым еще не было отзывов.
Торговая площадка Airbnb была глобальной с первого дня своего существования, однако таргетирование конкретных географических регионов в течение определенного периода времени имело множество преимуществ. Они искали надежные тактики, затем им стало понятно, как можно улучшить показатели. У компании не было единой стратегии роста. И ваш изначальный путь редко будет линейным. В определенный момент времени они развивали одновременно 50 рынков, и охват был явно слишком маленьким. Когда наступил момент истины, команда сократила количество одновременно таргетируемых рынков до 10 максимум.
Спустя несколько лет (и имея более 4 000 000 объявлений на сайте) у Airbnb отпала необходимость в личных встречах с хозяевами. Однако эта изначальная готовность команды во всем полагаться исключительно на себя — стала жизненно важной частью ее ДНК. Сделайте это частью и своей культуры.
2. Будьте готовы на риск
Новость об инциденте, случившемся в июле 2011 года, когда гости разгромили жилище, снятое через Airbnb, мгновенно оказалась на первых страницах New York Times, Wall Street Journal, и Financial Times. Разразился огромный скандал, и многие предсказывали конец Airbnb. Мы никогда ранее не сталкивались с таким экзистенциальным кризисом. Консультанты советовали нам не вмешиваться в отношения между гостем и хозяином. Основатели же компании были в корне с этим не согласны. Они хотели вернуть доверие к сообществу.
Брайан обратился к Джонатану с безумной задачей: найти страховку для собственников жилья, иначе мы не переживем следующую неделю. Компания находилась в состоянии свободного падения; количество бронирований начало существенно снижаться. Голден пообщался с более чем 20 страховщиками и был представлен членам совета директоров крупнейших страховых компаний в мире, но никто из них не хотел рисковать, связываясь с новым типом бизнеса.
Пришло время для смелого шага, и Джонатан предложил ввести гарантию в размере $5000 при поддержке самой Airbnb. Тогда Брайан спросил: «Можем ли мы увеличить размер гарантии?» Голден тут же попытался оценить все риски, но внезапно понял, что риск сделать слишком мало был больше, чем риск сделать слишком много.
В итоге они решили установить гарантию в размере $50 000. Команда быстро наметила 10 ключевых рынков, где можно запуститься, и что будет покрываться (кража и вандализм). После этого Джонатан связался с внешним юрисконсультом и получил его одобрение. 1 августа 2011 года они объявили о введенной гарантии в размере $50 000 для всех пользователей, сдающих свое жилье через Airbnb.
15 августа 2011 года программа страхования была официально запущена. Airbnb приготовился к тому, что их завалят тысячами жалоб о краже, что полностью уничтожит бизнес. Риски оценивались предположительно в $500 000. Однако паника была не обоснована — нововведение успокоило общественность. Казалось, будто они совершили невозможное. Затем несколько месяцев спустя Голден, наконец-то, нашел страховую компанию в Лондоне, увеличившую гарантию для хозяев до $1 000 000.
Риск окупился. Установив к себе больше доверия, Airbnb тем самым повлияли на рост числа объявлений, а гарантия для владельцев жилья стала краеугольным камнем их отношений с компанией.
При необходимости идите на кажущиеся экстремальными риски ради ваших пользователей и не настраивайте себя на худшее. Укрепляйте доверие к себе со стороны людей, ведь доверие — это самое важное, что может создать торговая площадка.
3. При появлении конкуренции действуйте как можно быстрее
Очень скоро у компании появился соперник, копирующий их в прямом смысле этого слова. Эта компания только что получила финансирование в размере $90 000 000 и за 2 месяца увеличила количество своих сотрудников до 400. Гости использовали сервис для путешествий, и если бы Airbnb потерял Европу, им больше нечего было бы делать в этом бизнесе.
Команде необходимо было поменять тактику и пойти в тотальную контратаку, чтобы завоевать большую часть европейского рынка. Для этого они, прежде всего, должны были стать «локальными». На тот момент (сентябрь 2011 года) их сайт был ориентирован исключительно на США. Всего за три месяца Голден приобрел домены верхнего уровня для 9 стран, собрал команду переводчиков, заключил контракт с Akamai для сокращения времени загрузки сайта и перестроил пользовательский интерфейс (user interface), обеспечив поддержку длинных текстовых строк (важно, когда вы меняете «средний» на «durchschnittliche» (с нем. средний). Также они перешли на мультивалютную платежную платформу.
Расширение сети офисов в начале 2012 года
Наладив логистику, пришло время для создания спроса и предложения. Airbnb открыли офисы в восьми странах мира (в числе которых оказалась и Россия). Акцентируя внимание на культуре компании, они привлекли сотрудников, желающих развивать наше сообщество и заботиться о нем. В январе 2012 года, перед официальным запуском сервиса в Европе, ребята провели мощную PR-кампанию, чтобы привлечь к себе как можно больше внимания прессы.
Airbnb действовали стремительно. В ночь перед международным запуском они все еще переводили домашнюю страницу! Когда у вас появляются конкуренты, важно не терять ни секунды. Торговые площадки — это, как правило, те рынки, где победители получают все. Если бы Airbnb уступили позицию европейским конкурентам в 2012 году, они, возможно, никогда бы не смогли вернуть ее обратно.
4. Если речь идет о критических случаях, определите ваш переломный момент
В пик летних отпусков 2012 года значительно активизировался органический рост и деятельность становилась все более напряженной. На сайте было размещено более 200 000 объявлений. Критические ситуации, до этого случавшиеся несколько раз в день, теперь происходили по 50 или 100 раз в день. Отмены бронирований (а также изменения, возвраты средств, урегулирование проблем между гостями и хозяевами) все еще обрабатывались вручную посредством электронной почты представителем службы поддержки клиентов. В какой-то момент у команды стало больше контактов с клиентами нежели самих бронирований — безумно низкая эффективность.
Однако это не было неожиданностью для них. Они об этом знали, но отложили решение данной проблемы на потом, уделив внимание более важным вопросам, таким как гарантия для хозяев и европейская экспансия. И все же Airbnb дошли до того переломного момента, когда им нужно было в кратчайшие сроки автоматизировать наиболее обременительные процессы, а иначе пришлось бы нанять более 1000 новых сотрудников. Стоимость второго варианта не только повлияла бы на итоговые показатели, но также на структурную сложность и культуру организации. Вместо этого ребята сосредоточились на повышении операционной эффективности.
У всех, с кем они общались, была та или иная требующая решения проблема. Для определения их приоритетности были разработаны строгие критерии оценки:
- Как часто это происходит? (количество обращений)
- Скольких пользователей коснулась эта проблема? (количество пользователей)
- Насколько это важно для пользователя? (степень тяжести обращения)
- Может ли эта проблема по-прежнему решаться вручную? (сложность решения)
- Сколько потребуется ресурсов для решения этой проблемы? (продолжительность работы в часах)
- Поможем ли нам решение этой проблемы в решении других проблем? (эффект от решения проблемы)
Имея перед собой четкий план, компания стала двигаться по заданному списку. Однако как понять, когда именно следует направить основные ресурсы на решение этих критических случаев? Опытным путем было выведено следующее правило: если проблема стала возникать не менее 50 раз в день, значит пришло время вплотную заняться ей.
Возможно, кто-то думает: «Я буду решать критические случаи сразу же по мере их возникновения и таким образом смогу предотвратить проблему». Но будьте осторожны. Если вы сначала не решите проблемы вручную, вы можете потерять важную информацию о том, что именно вызывает проблему и почему. Более того, возможно это не самое лучшее использование вашего времени на ранних этапах. Например, Airbnb знали, что их процесс отмены бронирований имел недостатки. Но они также знали, что завоевание европы на тот момент было более важной задачей.
Однако и слишком затягивать с автоматизацией основных процессов не стоит. Иначе вы рискуете тем, что ваши проблемы приобретут столь внушительные размеры и исправить их будет гораздо сложнее. На начальном этапе существования торговой площадки всегда наблюдается борьба между планами роста и обеспечением ежедневного порядка. Следите за своими критическими случаями, чтобы вовремя перенаправлять ресурсы на их решение.
5. Когда самое сложное уже позади, не расслабляйтесь. Сосредоточьтесь на модернизации пользовательского опыта
Решив все основные проблемы, Airbnb переключили свое внимание на изучение того, как люди используют продукт и что можно бы улучшить.
В 2014 году они глубоко погрузились в имеющиеся данные о негативном опыте бронирования и обнаружили одно очевидное слабое место. Худшим опытом для гостей было отсутствие ответа после того, как они отправили запрос на бронирование. В этом случае повторных попыток забронировать жилье было в 4 раза меньше, чем в том случае, когда хозяин просто говорил «нет». Таким образом, Airbnb теряли гостей из-за того, что у них складывалось ложное впечатление о своей неликвидности на рынке. В течение многих лет как вариант они предлагали хозяевам использовать функцию «Мгновенное бронирование», которая по факту использовалась ими крайне редко. Изначально мы никак не продвигали данную модель бронирования, но затем обнаружили, что пользователи, активировавшие эту функцию, взаимодействуют с продуктом чаще. Настало время стряхнуть с нее пыль.
Для начала команде нужно было убедить хозяев, что гости, воспользовавшиеся мгновенным бронированием их жилья, не будут представлять для них никакой опасности. Для этого они внедрили процедуру подтверждения личности, создав таким образом больше доверия к платформе и обеспечив хозяевам уверенность в том, что у них не возникнет проблем с гостями.
Также им было важно, чтобы хозяева часто обновляли свои календари. Звучит тривиально, но Airbnb обнаружили, что огромное количество людей по-настоящему ненавидит работать с календарями. Поскольку пользователи стали более активными на мобильных устройствах, нежели на десктопах, они сделали редизайн мобильной версии и стали посылать пользователям напоминания о необходимости обновлять информацию о доступности жилья.
Основное преимущество «Мгновенного бронирования» заключалось в том, что от хозяев требовалось минимальное участие, так как бронирования осуществлялись автоматически. Как только Airbnb «прорекламировали» данную возможность, число пользователей, активировавших функцию, начало расти довольно быстрыми темпами. В результате более половины хозяев стали использовать ее.
Спустя два с половиной года для мгновенного бронирования стали доступны 2 000 000 объявлений, а коэффициент конверсии (conversion rate) увеличился более чем на 60%. Уже существующая функция, на которую Airbnb, наконец-то, решили обратить внимание, принесла им гораздо больший рост, чем любая другая на сегодняшний день! Не всегда достаточно просто создать что-то — необходимо понять эмоциональные и оперативные потребности ваших пользователей, чтобы извлечь максимум выгоды из функции.
Заключение
Решение правильных задач в нужное время в конечном счете определяет траекторию роста рыночной площадки. Наиболее важный вклад руководящей команды стартапа — это понимание того, какие проблемы и когда следует решать. Старайтесь всегда извлекать уроки из чужого опыта, но и следуйте своему собственному пути.
Высоких вам конверсий!
По материалам: medium.com Источник картинки: alper
