Рост и развитие компании обязательно потребует и реорганизации отделов, ответственных за успех клиентов. Для поддержания высокого уровня их удовлетворенности важно заблаговременно разработать план обеспечения клиентского успеха при масштабировании бизнеса — прежде, чем этот момент настанет и вам все придется делать на скорую руку.
Если вы продвигаете решения, которые способны надолго избавить пользователей о тех или иных проблем, будет недостаточно просто нанять больше сотрудников в отдел саппорта: устойчивый план клиентского успеха — та исходная точка, от которой будет отталкиваться ваша команда в процессе масштабирования.
Есть пять областей, которые не должны упускать из внимания руководители: процедура, найм, управление, метрики и обучение. Рассмотрим каждую из них подробнее.
1. Оптимизация взаимодействия с клиентом (определение процедуры)
В ходе масштабирования бизнеса вам нельзя полагаться на людей, которые считают, что успеха можно добиться, действуя экспромтом.
Определение конкретной процедуры взаимодействия с клиентами особенно важно, поскольку в отличие от других рабочих функций, это работа в режиме реального времени.
Кроме того, единообразная процедура обеспечивает последовательный опыт. На этапах масштабирования компании отдел по успеху клиента помогает заполнить пробелы в продукте, из-за которых подписчики перестают пользоваться сервисом и больше никогда не возвращаются.
Когда следует начинать работу по разработке единообразной процедуры?
Идеальное время — когда ваш отдел по успеху клиента разрастется до 5 человек. В крайнем случае — 10. В противном случае вам не миновать катастрофы.
Разработка процедуры, как правило, начинается с документации. Дайте задание своим менеджерам выделить время в рабочем расписании, чтобы запротоколировать свой ход работы, начиная с наиболее распространенных сценариев (флоучарты могут оказаться здесь чрезвычайно полезны).
Не стоит пытаться задокументировать каждый рабочий процесс, но чтобы у вас была возможность масштабировать отдел, вам необходимо запротоколировать около 80%. Оставшаяся часть может быть доработана старшими менеджерами, которые затем смогут эффективно внедрить эти процедуры в работу отдела.
2. Найм
Один из важных процессов, которые вы должны будете наладить, как только будете готовы к масштабированию, — это найм. Большинство компаний, к сожалению, не уделяют достаточно внимания процессу найма тех специалистов, которые будут от лица организации вести диалог с клиентами. Запланируйте инвестировать в найм больше средств и внимания — потому что если вы наберете в команду правильных людей, все станет гораздо проще.
Чтобы суметь нанять лучших специалистов, подходящих для работы в отделе успеха клиентов, сначала требуется определить те критерии, по которым будет проходить отбор. К счастью, большинству навыков можно обучиться, но следующим — нет:
- напористость: менеджеры по успеху клиентов должны быть упорными, целеустремленными и легкими на подъем. Настоящие CSM — это те, кто жаждет проявить себя. Они хотят подняться в рейтинге, и знают, что для этого нужно как следует поработать.
- стремление к обучению: нужные вам CSM должны хотеть учиться, но при этом уметь воспринимать критику адекватно.
- позитивный настрой: это качество часто упускают из виду. Негативно настроенный человек может снизить не только боевой дух всего отдела, но и показатели вашего бизнеса, плохо обращаясь с клиентами. Каждый новичок должен быть, прежде всего, позитивным человеком.
- способность к эмпатии: если вы собираетесь посадить кого-то на телефон, то должны убедиться, что этим людям не безразличны проблемы обращающихся к ним за советом людей. Сочувствие должно быть искренним. В противном случае собеседник на другом конце провода это довольно быстро почувствует.
Несколько советов, которые помогут обнаружить те или иные черты характера:
- Напористость: в ходе собеседования кандидат на должность задает много вопросов, касающихся работы, что показывает его заинтересованность. Вопросы типа «Как выглядит успех команды?», «Над улучшением каких показателей работает команда?» явно указывают на то, что кандидат мотивирован на достижение успеха. В то же время, если это вопросы типа «Как можно получить повышение?», «Какая у вас система мотивации?», то этот человек вам не подходит.
- Способность к обучению: чтобы получить представление о том, насколько вам подходит тот или иной кандидат, попросите его рассказать вам о той или иной профессиональной ошибке, которую он когда-то совершил, и что он сделал, чтобы ее исправить. Подходящий вам кандидат не будет ходить вокруг да около и ответит честно. Может быть, он даже расскажет, как его прошлый менеджер помог ему справиться с трудностью. Избегайте кандидатов, которые обвиняют других людей в своих неудачах.
- Позитивное мышление: хорошо подготовившийся к собеседованию кандидат может вполне сойти за позитивного человека, и в этом главная трудность. Чтобы определить нужного вам кандидата, попросите его рассказать о своем худшем начальнике. Позитивный кандидат ответит честно и в оптимистичном ключе. Такие люди никогда не будут обвинять других людей и объяснят свое недовольство разницей во мнениях. Попытки увернуться от этого вопроса — знак того, что этот человек не так уж и позитивен.
- Способность к сочувствию: спросите у кандидата, как успокоить разъяренного клиента. Его ответ расскажет вам все, что нужно знать. Нанимайте на работу тех, кто скажет, что сначала внимательно выслушает клиента, постарается определить его боль и решит проблему. Те, кто проявляет неуважение к клиентам, вам не подходит.
3. Менеджмент
По мере роста компании вам придется задуматься над созданием нескольких уровней управления. Один человек может единолично управлять небольшим стартапом, но по мере роста организации вам также понадобятся и руководители среднего звена.
Руководитель отвечает за общую стратегию, определение инициатив, метрик, а также помогает своим менеджерам справляться со своими обязанностями лучше. Средние уровни управления, как правило, несут ответственность за качественную работу консультантов.
Менеджеры должны иметь не менее года опыта работы с клиентами, а в идеале — еще и какой-то опыт управления. Они не только должны обладать всеми качествами и навыками эффективного CSM, но и способностью учить этому. Также время от времени они должны сами садиться за телефон, чтобы держать руку на пульсе и не терять связи со своей командой.
Одна из распространенных ошибок — продвигать человека по карьерной лестнице просто потому, что имеются вакантные места. Кандидат должен быть готов к такой работе внутренне. Лучший способ определить эту готовность — делегировать сотруднику часть задач, выполняемых менеджером. Как только он докажет, что может справляться с работой этого уровня, ему можно дать повышение.
4. Данные и показатели
По ходу разрастания CSM-отдела данные становятся все более важными.
В то время как большинство платформ по успеху клиентов обладают встроенными метриками, часто бывает, что вам приходится связывать воедино различные источники данных. По этой причине отделу, заведующему успехом клиентов, следует заручиться поддержкой технических и прочих бизнес-служб в деле установки инфраструктуры.
Команды успеха клиентов нуждаются в двух типах показателей: удовлетворенность клиентов и продуктивность.
Удовлетворенность клиентов — это тот показатель, который указывает, преуспевает ли CSM-отдел в выполнении своей главной задачи: оказании помощи клиентам. Распространенные показатели удовлетворенности клиентов включают уровень обслуживания, итог первого обращения (First Contact Resolution (FCR)), CSAT (средний показатель удовлетворенности, которым клиенты оценивают определенный опыт взаимодействия с вашей компанией), Net Promoter Score (NPS — индекс приверженности — это процент покупателей, которые хотели бы (или нет) порекомендовать вашу компанию своим друзьям, коллегам или родственникам) и удержание клиентов (customer retention).
Изучая показатели продуктивности, вы можете оценить, насколько эффективно работает отдел. Таким показателем может быть число закрытых тикетов в час или среднее время обработки тикета одним консультантом за неделю.
Руководитель отдела не только должен отслеживать большинство показателей, но и постоянно работать над их ростом, улучшением.
Важно видеть метрики на нескольких уровнях: компании, менеджера и консультанта. Со временем вы поймете, какие значения будут для вас оптимальными. Также обращайте внимание на разного рода аномалии. Если один из консультантов постоянно перевыполняет один из показателей, выясните, что он делает по-другому, и научите других делать так же.
5. Обучение и развитие
Большинство компаний недостаточно инвестируют в обучение и развитие своих сотрудников. Это большая ошибка.
Обучение начинается с онбординга. Первоначальный процесс обучения должен охватывать все процессы, за которые будет ответственен сотрудник. После того как человек познакомится с особенностями своей работы, ему следует провести пару дней, наблюдая за тем, как выполняют свою работу профессионалы.
Важно показать, как успех клиента вписывается в общую картину. Если сотрудник просто следует шаблону, не понимая, насколько важна эта функция, он неизбежно потеряет мотивацию. Кандидат должен понять простую мысль: даже небольшое изменение показателя удержания клиентов может иметь большие последствия для всего бизнеса.
Если вы не будете воспринимать обучение сотрудников как постоянный и непрерывный процесс, то допустите очередную распространенную ошибку. Обучение не должно завершаться как минимум по двум причинам: во-первых, это сделает ваших клиентов счастливее, а во-вторых, это сделает более счастливыми самих сотрудников, поскольку обучение будет развивать их как профессионалов и поможет оставаться вовлеченными в процесс.
Высоких вам конверсий!
По материалам: blog.hubspot.com Источник карттнки: Webmarketing & co'm
