На заре своего становления этот стартап занимался продажей пакетного программного обеспечения. Бизнес-модель, взятая на вооружение, была проста и незатейлива: реализовывать программные продукты, записанные на дискеты и компакт-диски, через розничные сети. Так продолжалось до 1998 года, когда компания решилась на радикальные перемены и перешла от продажи продуктов на физических носителях к продаже лицензий на их использование.
Однако после трагических событий 2001 года рыночная капитализация компании составила всего лишь $8,000,000.
Далее последовала еще одна смена курса (пивот как говорят маркетологи): от продажи лицензий было решено отказаться в пользу предоставления онлайн-услуг (продукцией компании теперь можно было пользоваться при помощи любого браузера). 13 лет спустя фирма зарабатывала миллионы долларов в год, а в 2014 эта сумма составила $600,000,000. В этом же году немецкий производитель программного обеспечения SAP поглотил эту компанию за немыслимые $8,3 миллиарда.
Речь идет о Concur, лидере и новаторе в области систем по управлению командировочными расходами.
Истории развития облачных сервисов редко бывают продолжительными, но путь, который прошла Concur, обращает на себя внимание по нескольким причинам.
Во-первых, руководство проявило недюжинное упорство, чтобы сделать бизнес таким, каким мы знаем его сейчас. Во-вторых, в контексте этой компании весьма удобно анализировать два формата предоставления программных продуктов: продажа лицензии и предоставление услуг облака.
График выше демонстрирует динамику уровня доходов компании в каждый период ее существования с 1995 года по 2014. Мы можем видеть, как по достижении годового дохода в $2,000,000 компания перешла от продажи программ на компакт-дисках к продаже лицензий, что позволило ей в течение следующих 5 лет увеличить годовой доход до $41,000,000.
В 2001 еще один резкий поворот — теперь в сторону облачного предоставления сервиса.
С 2005 года — стремительный рост, и в 2014 году компания зарабатывает астрономические $700,000,000.
Что касается валовой прибыли, то в последние годы ее доля от всей совокупности дохода была самой высокой (см. график выше). В первый этап жизни компании расходы на запись дисков, их упаковку, доставку в розничные магазины, комиссионные составляли более 60% от получаемых доходов.
Продажа лицензий позволила сократить издержки до 40% (основная статья расходов — это поддержка клиентов и настройка программы). В «облачную эру» доля валовой прибыли составляет 72%, и это самый высокий показатель для Concur.
Если обратить внимание на такой показатель, как прибыльность, то легко заметить, что именно переход к SaaS-модели позволил вывести кривую прибыли из отрицательного баланса в положительный.
Доход от операционной деятельности также удалось вывести из состояния убыточности. Скажем сразу, что оптимизация этих показателей (чистой прибыли и прибыли от операционной деятельности), не такая уж тривиальная задача, и тот факт, что Concur удалось это сделать, свидетельствует о стабильности бизнес-модели и дисциплине управленческого состава.
По словам Стива Синга (Steve Singh), основателя и действующего CEO Concur, в какой-то момент они решили, что недостаточно иметь положительный баланс от операционной деятельности, и нужно работать над прибыльностью компании. Тогда, ориентируясь на увеличение прибыли, команда открыла для себя массу потенциальных точек роста: на что-то они изначально не обращали внимания, что-то необходимо было улучшить. Так и удалось достичь успеха.
К сожалению, очень немногие бренды могут служить примером, демонстрирующим эволюцию одной бизнес-модели. Пример Concur исключителен не только своими выдающимися финансовыми показателями: примечательно, что с момента создания компании и по сегодняшний день во главе находится Concur ее основатель.
Высоких вам конверсий!
По материалам tomtunguz.com, Image source: Heisenberg Media
