До недавнего времени значение слова маркетинг представлялось чем-то иллюзорным, как-то связанным с креативом и рекламой. Только в последние несколько лет функция маркетинга кристаллизировалась в виде лидогенерации и всем стало понятно: маркетолог — тот, кто поставляет в компанию лиды.
Максим Плосконосов, совладелец компании LPgenerator и директор по маркетингу, в своем выступлении на ежегодном бизнес-форуме «Российский форум продаж» поделился опытом управления и рассказал, какова роль и функции маркетинга и как с его помощью поддерживать продажи.
Маркетинг vs Продажи
Традиционно, между отделом маркетинга и отделом продаж существует некоторое противостояние, так как зачастую их цели не согласованы: одни должны «отгрузить» лиды в отдел продаж, а другие — их обработать и отчитаться по выполненному плану.
Первые сложности возникают, когда лидов слишком много, и сотрудники просто не успевают отвечать на все заявки. А если обработанные лиды не конвертируются в продажи? Здесь появляется другая проблема, которая обычно звучит так:
«У вас лиды не такие, а вы продавать не умеете».
Дело в том, что маркетологи видят работу отдела продаж примерно следующим образом: «Мы привели вам человека, который уже хочет что-то купить, надо только его пригласить, посадить за красивый стол, презентовать ему продукт — и он с радостью станет нашим клиентом».
Как видят продажи маркетологи
Однако те, кто занимается продажами и управлением, знают, что на практике дела обстоят немного иначе:
Как это происходит на самом деле
Иногда планы продаж приходится буквально вытягивать, и это влечет за собой огромные нагрузки. Когда ситуация совсем накаляется, в игру вступает бизнес-консультант, который обещает вооружить ребят скриптами по продажам, повысить их мотивацию так, что они начнут просто рвать и метать:
Что нам обещают бизнес-тренеры
В реальности становится чуть-чуть лучше, но ситуация кардинально не меняется:
Что мы получаем после
Почему так происходит?
Виной всему — банальный человеческий фактор.
Я с этим сталкиваюсь каждый день и знаю, как сильно нужно постараться, чтобы один менеджер делал по 50 звонков в день. Когда мы подняли статистику по звонкам, обнаружилось, что некоторые наши менеджеры говорят 5-7 минут в час, а остальное время у них уходит на написание писем и заполнение CRM.
Вообще, в LPgenerator есть два функциональных подразделения: контакт-центр, в задачи которого входит прозвон входящих лидов (около 2-3 тысяч звонков в день), консультации, ответы на поступающие вопросы, и отдел продаж — собственно продавцы, закрывающие заявки.
Для нас это был достаточно интересный опыт, так как 3 года мы существовали полностью без отдела продаж и начали его внедрять только полгода назад. За это время произошло очень много ситуаций, благодаря которым пришло понимание того, как оно должно друг с другом стыковаться. Будучи маркетологами, всю компанию и все транзакции в компании мы выстраивали через маркетинг — запустили огромную маркетинговую машину, сделали входящий поток лидов, и тех 5-7% клиентов, которые покупали, вне зависимости от того, как вы им продаете — нам вполне хватало.
Но мы решили сделать отдел продаж, чтобы стало еще лучше.
Первые 2-3 месяца мы наблюдали, что отдел продаж вообще ничего не продает. Да, они закрывают сделки, но по результатам до и после — сумма одна и та же. Просто те же самые заявки, которые поступали бы и без них, теперь им записываются в бонусы.
Нас эта ситуация совсем не устраивала, и мы стали думать, в чем проблема.
Оказалось — все дело в несогласованности целей. Воронка продаж и воронка маркетинга имеют разные задачи, и никто не смотрит на эту цепочку целиком, а фокусируется лишь на чем-то одном. Одни меряют CTR, клики, стоимость лида, другие — как он двигается по воронке и как осуществляется план продаж.
Мы поняли, что показатель продаж менеджера — величина относительная. Когда у вас налажена огромная маркетинговая машина, проходят вебинары, рассылаются сотни тысяч email'ов, пишутся статьи, работает PR-служба, разобраться — где конкретно продал менеджер, или продажа — результат работы маркетинга, невозможно.
Куда встроить отдел продаж, чтобы его существование было оправдано?
В России на менеджера по продажам вешают вообще все. В его обязанности часто входит весь цикл сделки — именно он должен выявить или сформировать потребность у клиента, сделать презентацию товара, продать, провести транзакцию, а иногда еще оформить закрывающие документы и отгрузить товар на склад.
С одной стороны, такая многозадачность — хорошо, но это неправильно с точки зрения организации труда. Эффективность конвейерного производства в разы больше ремесленного, когда один человек делает все от начала и до конца.
Задача компании — выстроить последовательные бизнес-процессы, и поставить каждого специалиста туда, где он больше всего необходим.
Я думаю, всем знакомы эти ребята:
Продавцы ресторана McDonald’s
Редко у кого в бизнесе происходит так же: клиенты толпятся в ожидании своей очереди, а продавцы просто стоят и кричат: «Свободная касса!» При этом очевидно, что дело вовсе не в уникальности продавцов, их суперскриптах или мегамотивации — просто обычные студенты работают в компании с очень крутым маркетингом.
Другой всем известный пример — «яблочники»:
Очередь в Apple
В этих примерах, по сути, весь процесс продаж происходит задолго до того, как человек приходит в компанию. Задача продавца не рекламировать продукт или убеждать клиента, а всего лишь спросить: «Вам 32, 64 или 128? Белый или черный?» — покупатели уже и так все знают о его преимуществах.
Получается, что и без отдела продаж компания может делать совершать продажи, и если вывести все через линейную формулу:
Выручка = (Лиды х Бренд) х Продукт х Продавец,
где две первых переменных — задача маркетинга, и при этом у вас есть достаточно лидов, хороший узнаваемый бренд и нормальный адекватный продукт, то влияние продавца будет минимально.
Все знают, как сложно найти, обучить и удержать хорошего продавца — особенно такого, который знает всю специфику компании, умеет вести длинные сделки, проводить клиентов по всем этапам. И это реальная проблема для роста бизнеса. Я никогда не ставлю людей на ключевые позиции, которые нельзя масштабировать, так как понимаю — следующим шагом будет ограничение. Если какой-то человек делает слишком много, и мы зависим от его компетенции, это будет вредить бизнесу.
Поэтому задача — минимизировать человеческий фактор, т.е. сделать так, чтобы личные особенности продавца не влияли на результат продаж.
Влияние продукта в этой формуле также очень существенно. Недаром говорится, что рубль, вложенный в продукт, в пять раз эффективнее рубля, вложенного в рекламу. Это действительно так — улучшение сервиса, самого продукта в долгосрочной перспективе даст намного больше, чем вложение в рекламу.
В LPgenerator мы используем контекстную рекламу, но это менее 3% от общего трафика. Половина заявок — рекомендации и сарафанное радио. Сарафанное радио (от англ. word-of-mouth) — это самый сильный инструмент, но он работает, только когда у вас есть бренд и продукт, а не по причине продавца.
Продавец не должен быть брошен на произвол судьбы. Когда вы просто оставляете его одного и говорите: «Иди и продавай», это сработает, но не ждите высоких результатов. Постепенно такая система уходит в прошлое — холодные продажи, какими мы их знали 10 лет назад, сегодня уже не актуальны.
Как согласовать работу отдела продаж и отдела маркетинга?
Бизнес — это вытянутый по времени процесс, который начинается с привлечения клиентов и заканчивается получением денег и повторными продажами. Поэтому и у продавцов, и у маркетологов должны быть KPI, достаточно крепко привязывающие их друг к другу.
Ситуация, в которой маркетолог говорит: «Я лиды отгрузил, что вы от меня еще хотите?», равно как и ситуация, когда продавцы заявляют, что они не могут продавать, потому что у них нет лидов — недопустимы. Важно, чтобы все работали на общий результат, но основываясь на опыте нашей компании, скажу — нельзя эту привязку делать полной, иначе она парализует всю систему.
Нужно четко разграничить зоны ответственности, создать «конвейер» — кто за что отвечает, каков следующий шаг, кто будет эффективнее на данном этапе.
Чем проще задача, тем легче человеку сделать какое-то действие и тем выше мотивация. Ответить на звонок, проговорить скрипт, выставить коммерческое предложение — намного легче, чем вести клиента от начала до конца. Люди от этого лучше работают, им становится все предельно ясно, их легче обучить.
Например, некоторые наши менеджеры классно общаются, но совершенно не умеют писать — это они тратят 5 минут в час на разговор и 55 — на составление письма. При этом есть другие, которые отлично пишут, но не сильны в разговоре. Мы подумали и решили их разделить: одним поручить звонки, а другим — коммерческие предложения.
Раньше мне хотелось растить компанию, у меня в штате были и бухгалтеры, и юристы, и много других, непрофильных для IT-маркетинговой компании должностей, но сейчас я стараюсь сделать наоборот — отдать на аутсорс, найти внешнего подрядчика или вообще исключить эту роль из процесса.
Найти супер-профессионала, который умеет хорошо общаться, будет опрятно выглядеть, приходить на встречи, писать предложения, знать продукт, быть хорошим человеком и не уходить к конкурентам — это реально трудно. Гораздо проще выделить конкретную специализацию, воспитать ее и использовать.
Оцифрованные показатели, KPI
Если KPI отдельного специалиста не связаны с операционными показателями, его мотивация падает. Что реально может сделать продавец? Продать или не продать — это качественный показатель, который измеряется (и изменяется) очень сложно. Закладывать качественные показатели в модели масштабирования означает их провалить.
Конечно, никто не запрещает вам планировать увеличение продаж в этом месяце в два, в три раза, но вы сами знаете, как редко такое происходит. Рост и оптимизация — это скорее гипотеза, которая может сработать, а может и нет. Для нормального планирования нужны конкретные вещи.
Хотите увеличить показатели продаж на 20%? Делайте на 20% больше звонков.
У продавца должны быть четкие показатели активности — KPI по отделу и сквозные, привязанные к выручке компании или к выполнению плана по продажам.
Например, в LPgenerator, мы теперь стараемся привязывать людей не к обороту, а к исполнению планов и их динамике. Привязка продавцов к обороту, а не количеству закрытых сделок, приводила к вполне ожидаемым последствиям: люди брались за более перспективные и дорогие проекты, при этом «забивая» на маленькие.
Да, мы получали нужный оборот по продажам, но не выполняли наш стратегический показатель, который заключался в количестве клиентов, а не в среднем чеке.
Когда вы неверно выставляете показатели, продавец, как любой нормальный человек, пойдет по пути наименьшего сопротивления — и будет делать совершенно не то, что вам необходимо.
Поэтому, чтобы все нормально существовало, у вас должна быть налажена общая система управления звеньями. Недостаточно просто об этом говорить и что-то назначать — без цифр, без каждодневных срезов показателей сделать ничего невозможно.
Как понять, что план по продажам не исполняется? Причины бывают разные, часто люди просто саботируют ваши решения, но лучше увидеть это на второй день, а не в середине месяца и тем более не в конце.
Нужно управлять бизнесом в настоящем времени.
Когда вы точно знаете, сколько приходит лидов, откуда они приходят, какие это лиды, как они обрабатываются, сколько делается звонков, сколько высылается коммерческих предложений, сколько проводится презентаций и закрывается проектов — вы можете оценить реальную динамику и управлять ей.
Автоматизация продаж
Чем мне нравится маркетинг — в нем все меньше человеческого фактора и все больше процессов можно автоматизировать. Есть люди, отвечающие за свои определенные задачи, есть аутсорсинговые агентства, закрывающие те или иные компетенции, и есть два человека, которые управляют всей архитектурой маркетинга — этого более чем достаточно.
Продавец должен получать не просто квалифицированного лида, а всю маркетинговую поддержку во время цикла продажи. Скажем, если клиент сомневается — его добавляют в дополнительный email-лист, и ему на почту приходят готовые сообщения или кейсы по тому или иному возражению.
Если человек не совершил оплату, не оставил свои контактные данные, не сделал следующий шаг — включается ремаркетинг: на различных сайтах ему показываются баннеры, которые напоминают ему о компании. Для продавца это реальная помощь, которая прямо влияет на результат: лиды, возвращенные с ремаркетинга, конвертируются не с 20%, а с 80%-ным показателем.
Пока что полностью автоматизированные продажи — это миф, но с каждым годом мы все ближе, главным образом, за счет технологий. Если вы можете автоматизировать хотя бы 10-15% продаж — это уже неплохо, так как вы снимаете часть нагрузки с продавцов и весь процесс идет веселее.
Например, наш потенциальный клиент заполняет на сайте заявку и ему показывается сообщение: «Спасибо за вашу заявку, мы свяжется с вами в ближайшее время». Это хорошо, но менеджер может перезвонить и через час, или вообще на следующий день, а человек уже сидит перед компьютером и хочет что-то сделать прямо сейчас.
Мы стали отправлять клиентам на заполнение бриф, чтобы менеджер по продажам не терял времени зря — и люди стали его заполнять, пусть не все, но какой-то процент. Мы подумали: «Если они заполняют брифы, то может они готовы сразу и оплатить?» Добавив функционал выставления счета или онлайн оплаты, мы заметили, что люди стали его оплачивать! Опять же не все, но 10% точно.
Это значит, что как минимум 10% мы сэкономили на комиссии — оплата, совершенная автоматически, не идет как бонус в зарплату продавцам. Кроме того, мы увеличили общую конверсию и разгрузили отдел продаж: теперь продавцы работают только с теми, кто не прошел по этой цепочке сам.
Насколько путь вашего клиента (user way) автоматизирован? Можно ли зайти к вам на сайт, сформировать счет и оплатить его самостоятельно? Мы же все этого хотим, чтобы как в Макдональдсе, к нам подходили люди с деньгами, а продавцы просто стояли и выписывали чеки.
Высоких вам конверсий!
