Lean Canvas, или «бережливый шаблон» — это способ эффективной записи наиболее важных гипотез относительно развития бизнеса. Созданный в 2009 году, метод использовался преимущественно для работы с SaaS-стартапами (software as a service).
Сегодня данный подход преподается в более чем 200 университетах мира, входит в программу известных стартап-акселераторов и практикуется во многих крупных компаниях. Количество последователей «бережливого шаблона» превышает 125 000 — с его помощью уже создано более 175 000 моделей для различных отраслей бизнеса.
Автор Lean Canvas, Эш Маурья (Ash Maurya) признает, что не ожидал такой популярности: даже рыбаки из Чили прислушиваются к его советам!
Прибыль — не главное?
Изначально Эш Маурья адресовал свои идеи участникам закрытых воркшопов и буткампов (boot camp), и так как информация отсутствовала в публичном доступе, в результате адаптации и доработки оригинальная версия методики претерпела значительные искажения.
Это стало очевидно после выхода поста Бенджамина Кампманна (Benjamin Kampmann) «The Lean Canvas: плохой инструмент для работы» («The Lean Canvas: Wrong Tool for the Job»), где известный разработчик описывает несколько проблем, возникших у него в процессе моделирования стартапов с помощью шаблонов.
По мнению Кампманна, Lean Canvas слишком зациклен на получении прибыли как на главной цели любого стартапа. Он утверждает, что такой фокус на деньгах обрекает на провал те компании, которые выходят за пределы стандартной схемы (пользователь=покупатель), например, некоммерческие бизнес-модели.
Эш прокомментировал это следующим образом:
«Прежде всего, я хотел бы поблагодарить Бена за то, что он открыто поделился своим опытом. Я попытаюсь ответить на волнующие его вопросы, наряду с другими, накопившимися к этому времени», — пишет он. — «Хотя мне не нравится думать о деньгах как об исключительной цели бизнеса, я сравниваю деньги с кислородом. Мы не живем ради кислорода, но нам необходим кислород, чтобы жить. Есть разница между деньгами и прибылью. И я не считаю прибыль универсальной целью бизнеса или продукта».
Универсальная цель
Основой темой книги Эша «Фабрика клиентов» («The Customer Factory») можно назвать следующее утверждение: «Универсальная цель бизнеса — делать клиентов счастливыми».
Довольные покупатели, которые платят вам за ваш труд и делают это стабильно — вот истинная задача бизнеса, согласно Lean Canvas.
Это верно в отношении любой компании, являетесь ли вы некоммерческой организацией или зарабатываете деньги на своем изобретении, создаете продукты или предоставляете услуги, разрабатываете программное обеспечение или промышленное оборудование, обычное или высокотехнологическое.
Именно такое понимание универсальной цели бизнеса лежит в основе использования методики Lean Canvas для моделирования стартапов, которую Эш раскрыл своим последователям. Данная ей характеристика «погони за прибылью» произошла из-за наличия в шаблоне раздела «Потоки доходов» (Revenue Streams box).
Как заполнять этот раздел?
Как отмечает Эш, «благодарный клиент как цель любого бизнеса — это не повод избегать заполнения данного раздела в Lean Canvas, что я довольно часто наблюдаю во многих просмотренных мною шаблонах — даже в коммерческих моделях. Бизнес не существует без потока доходов».
Чтобы понять, о чем идет речь, рассмотрим для начала наиболее стандартную, прямую бизнес-модель. При этом, как стремится донести автор Lean Canvas, — не нужно ограничиваться перечислением источников вашего дохода. Большое значение имеют также актуальные цены и прогноз LTV, или «жизненного цикла покупателей» (lifetime value): например, $50/мес за 2 года «жизни».
Эти цифры необходимы, чтобы оценить свои возможности и понять, «стоит ли проблема решения». Если ситуация недостаточно целесообразна, то зачем тратить на нее какие-либо усилия?
Однако, несмотря на относительно простую схему применения Lean Canvas к прямой бизнес-модели, она регулярно вызывает ряд вопросов.
1. Как я поставлю цену на продукт, если решения еще нет?
Ответ: «Покупатели беспокоятся о своих проблемах, а не о вашем решении».
Нужно устанавливать прайс, исходя из ценности вашего продукта, а не из того, чего вам будет стоить его разработка и доведение до потребителя. В идеале, вы должны быть способны предоставить достойную альтернативу существующим вариантам, лучшим подтверждением которой является «монетизируемая боль» (monetizable pain):
2. Как предсказать «срок жизни» покупателя?
Это немного более сложная, но не менее важная задача.
Хотя все предприниматели мечтают, чтобы клиенты оставались с ними навсегда, в каждом бизнесе имеет место отток, или некоторое ограничение «срока жизни» покупателей — иногда клиенты уходят потому, что им не нравится продукт, а иногда из-за того, что любят продукт настолько, что активно пользуются им для решения своих проблем, и со временем необходимость в нем исчезает.
Одним из способов предсказать «срок жизни» покупателя — понять его проблему. Она единичная или повторяющаяся? Если повторяющаяся, как часто клиенту нужно будет ее решать и насколько долго? Эта информация позволит вам рассчитать, когда покупатель прекратит нуждаться в вашем продукте.
Изучение конкурентов также помогает эффективно оценить среднюю LTV ваших клиентов. Между тем, если все остальные игроки в вашей области терпят неудачу, делать прогнозы следует очень осторожно.
3. Что, если у меня несколько клиентских сегментов?
Постарайтесь сохранить вашу модель ценообразования (pricing model) максимально простой, особенно на ранних стадиях. Тем самым, вы не только облегчите себе предварительную оценку, но и сможете быстрее подтвердить свою бизнес-модель.
Эш советует начать с одной цены, которую сразу же стоит проверить на ранних покупателях (early adopters). Смысл в том, что если вы не можете заставить самый лояльный сегмент принять вашу ценовую политику, какой у вас шанс с остальными клиентами?
Если вы по-прежнему намерены работать с несколькими категориями покупателей, используйте простую модель распределения клиентских сегментов для установки средних цен в каждой категории.
4. Что, если я буду раздавать свой продукт бесплатно?
Не существует ни одной бизнес-модели без прибыли.
В своей книге Эш объясняет, почему считает фримиум (англ. freemium, free — бесплатный, premium — отличающийся более высоким качеством) бизнес-модель, суть которой сводится к предложению воспользоваться продуктом или услугой бесплатно, в то время как его расширенная (улучшенная) версия предлагаются за дополнительную плату, неудачной стартовой бизнес-моделью.
Вместо того, чтобы убеждать клиентов перейти на полную версию, фримиум предлагает разумную альтернативу, в результате чего многие из них предпочитают обходиться бесплатной версией.
Выбор тарифов — наиболее рискованный этап создания бизнес-модели, ведь грамотная цена делает гораздо больше, чем просто приносит вам прибыль. Она влияет на восприятие вашего продукта и даже на аудиторию, которую вы привлекаете.
Можно подумать, что все вышесказанное имеет отношение только к прямым моделям бизнеса. Однако Эш приводит следующее определение бизнес-модели, которое принадлежит Солу Каплану (Saul Kaplan) из The Business Model Innovation Factory::
«Бизнес-модель — это история о том, как организация создает, предлагает и получает ценность».
Создавая ценность путем составления уникального предложения (Unique Value Proposition) и предоставления решения (Solution), вы получаете часть этой ценности назад, в виде потоков прибыли (Revenue Streams).
И хотя в случае c прямыми моделями ситуация немного проще, так как история здесь всегда одна — как ваши пользователи становятся вашими покупателями — тем не менее, каждый бизнес должен быть в состоянии рассказать ее по-своему.
Высоких вам конверсий!
По материалам leanstack.comimage source: Karyn Stepien
