Vitamin – сервис для выгодной интернет-рекламы
  • Управляйте всеми рекламными кампаниями из одного кабинета
  • Получайте +5% от своих расходов
  • Подключайте и анализируйте рекламные системы в 1 клик

4 распространенные ловушки дизайн-решений (и способы их избежать)

4 распространенные ловушки дизайн-решений (и способы их избежать)

Каждый из нас хотя бы раз испытывал разочарование при использовании лендинга, сайта или мобильного приложения. В такие моменты задаешься вопросом «О чем они вообще думали, когда создавали это? Точно не о том, как упростить мне жизнь». Все дело в том, что создание простого и удобного дизайн-решения — процесс на такой уж и простой.

Слишком много дизайнерских решений принимаются изолированно, основаны на интуиции, либо не проходят тщательного исследования. Интернет изобилует примерами плохих дизайнерских решений. Вот один из таких случаев:

Интернет изобилует примерами плохих дизайнерских решений
Слева: Место рождения (Что нужно ввести: город или страну?)
Справа: Пожалуйста, введите место рождения (Данная подсказка не отвечает на вопрос пользователя)

На первый взгляд, все кажется простым: нужно ввести место своего рождения в текстовое поле. Однако, тут же возникает вопрос: необходимо ввести страну или город? Не ясно. Если нажать на значок вопроса, то отобразится подсказка. Но проблема в том, что ее текст не отвечает на вопрос, а просто повторяет ту же фразу.

Показанный пример нарушает основной принцип пользовательского опыта (UX), увековеченный в названии известной книги Стивена Круга (Steven Krug) «Не заставляйте меня думать». Хороший UX-дизайн основан на идее снижения когнитивной нагрузки (cognitive load) на пользователя: «Точно так же, как компьютеры, человеческий мозг имеет ограниченную вычислительную мощность. Когда количество поступающей информации превышает способность обрабатывать ее, наша производительность падает», — Кэтрин Уайтентон (Kathryn Whitenton).

Другими словами, когда ваш дизайн заставляет пользователей гадать или слишком усердно думать о чем-то, они часто допускают ошибки (что стоит вам времени и денег) или вообще отказываются от задачи.

Снижение когнитивной нагрузки на пользователя предполагает увеличение когнитивной нагрузки на вас как дизайнеров. Это вы должны думать усердно и тщательно. А для этого необходимо научиться принимать правильные дизайнерские решения.

Существуют четыре распространенные ловушки дизайн-решений, в которые часто попадают разработчики пользовательского опыта. Далее мы объясним, как их можно избежать.

Содержание статьи

1. Эвристика доступности
2. Иллюзия фокусировки
3. Склонность к оптимизму
4. Эффект сверхуверенности
Заключение

1. Эвристика доступности

Эвристика — это мыслительный путь, помогающий людям быстро принимать решения. Эвристики очень важны в определенных ситуациях. Например, если машина выезжает на полосу вашего движения вам навстречу, вы должны действовать быстро — у вас нет времени оценить несколько вариантов действий.

К сожалению, эвристики становятся недостатком в ситуациях, когда необходимо учитывать множество факторов и участников. Одним из таких недостатков является эвристика доступности (availability heuristic), подразумевающая неполное изучение текущей и прошлой информации.

Крайне печальный пример эвристики доступности в сфере дизайна — программное обеспечение самолетов Boeing 737 Max, приведшее к катастрофам. Люди во всем мире задаются вопросом, как предотвратить подобные трагедии в будущем.

Boeing 737 Max

Частично ответ кроется в том, чтобы избегать сиюминутных решений.

Airbus, главный конкурент Boeing, переоборудовал свои самолеты A320, оснастив их более крупными двигателями. Boeing был вынужден сделать то же самое, в результате чего более крупные двигатели изменили аэродинамику самолета, увеличив вероятность подъема носа при определенных обстоятельствах.

Чтобы это компенсировать, Boeing добавил в 737 Max новое программное обеспечение (MCAS, maneuvering characteristics augmentation system), позволявшее автоматически опустить нос вниз в случае, если он поднимется под опасным углом, переводя воздушное судно в пикирование. Цель состояла в том, чтобы избежать срыва. Поскольку система должна была работать в фоновом режиме, Boeing решил, что нет необходимости знакомить с ней пилотов. 

MCAS, maneuvering characteristics augmentation system

Инженеры и дизайнеры Boeing были вынуждены изменять дизайн самолетов с рекордной скоростью, что привело к ряду ошибочных суждений.

Информация, используемая для принятия важных проектных решений, была недостаточной и привела к трагедии. 

Эвристика доступности ограничивает наше видение
Эвристика доступности ограничивает наше видение

Решение

Одним из решений для дизайнеров является определение своей области компетенции. В этой сфере их интуиция часто бывает полезна, объясняет автор Рольф Добелли (Rolf Dobelli) в книге «Искусство мыслить ясно». Так, UX-дизайнерам должны легко даваться решения относительно макета и дизайна взаимодействий (interaction design).

Однако когда дизайнеры сталкиваются с необходимостью принимать решения по вопросам, выходящим за рамки их компетенции, им стоит потратить время на то, чтобы применить медленное и рациональное мышление. Например, при разработке программного обеспечения кабины самолета проектировщикам было бы целесообразно тесно сотрудничать с инженерами и пилотами, чтобы гарантировать качественный пользовательский интерфейс (UI).

Мы все попадаем под действие эвристики доступности. Дизайнеры должны стремиться смягчить эту эвристику, консультируясь с различными специалистами в конкретной области, а не просто с программистами и инженерами своей команды. Слишком высок риск убытков.

2. Иллюзия фокусировки

Эвристика доступности препятствует нашей способности оценивать текущую и прошлую информацию. Иллюзия фокусировки (Focalism Bias) же касается нашей склонности концентрироваться лишь на одном аспекте будущего. Как объясняет Гарвардский психолог Дэниел Гилберт (Daniel Gilbert) в своей книге «Спотыкаясь о счастье»: «Трудно избежать сосредоточения нашего внимания, трудно рассмотреть то, чего мы рассмотреть не можем».

Во время проведения одного UX-исследования для правительственного учреждения США, было обнаружено, что социальные работники не могут получить доступ к информации, необходимой для обработки заявок на получение медицинской помощи.

Им приходилось останавливаться буквально на середине процесса подачи заявки, чтобы запросить критически важную информацию из другого подразделения. Время ожидания для получения информации составляло от 24 до 48 часов.

Эта задержка оказалась стрессовой для них, поскольку это усложняло соблюдение федерального закона, требующего обработки всех заявок в течение 10 дней с момента получения.

Как так получилось? Удивительно, но одной из причин был акцент на сроки. Выяснили, что систему разрабатывали в спешке, чтобы уложиться в сроки проекта и дать социальным работникам более эффективный способ обработки заявок.

Намерения были хорошими, цели имели смысл. К сожалению, фокус на стремительном внедрении системы с целью предположительно ускорить процесс имел прямо противоположный эффект. Дизайнеры создали систему, задерживающий процесс подачи заявки.

Решение: активно искать проблемы

Казалось бы, это нелогично. Зачем искать проблемы? Разве нам и так не хватает их? В действительности же, организации, занимающиеся поиском проблем, такие как Toyota, очень часто демонстрируют впечатляющие результаты. Их называют организациями высокой надежности. Другие примеры включают авианосцы ВМФ США и центры управления воздушным движением в США, имеющие невероятно низкий уровень ошибок и отказов.

Как объясняет эксперт по решениям Майкл Роберто (Michael Roberto) из Университета Брайанта, руководители организаций высокой надежности не огораживаются от возможности ошибки. Напротив, они озабочены ей. К примеру, они:

  • Не упрощают объяснения.
  • Остаются внимательными к основным действиям (как это было при наблюдении за социальными работниками).
  • Обращаются к тем, кто обладает узкоспециализированными знаниями.
  • Стремятся к устойчивости, к идее, что невозможно предотвратить все мелкие проблемы. Цель скорее состоит в том, чтобы исправить эти небольшие проблемы, прежде чем они превратятся в большие проблемы.

Проблемы не являются вашими врагами; скрытые же проблемы — да, так как со временем они становятся серьезными угрозами, как мы это видели в приведенных выше примерах. В обоих случаях более раннее и дополнительное изучение вопроса (наблюдение за пользователями в их домашней или рабочей среде) с большой вероятностью выявило бы текущие проблемы и их возможные решения с помощью пользовательского интерфейса.

При проведении UX-исследования для одного крупного мексиканского банка было замечено, как клиенты пытаются (и не могут) перевести деньги членам семьи, имеющим счета в других банках. Клиенты выразили разочарование по этому поводу, поскольку им нужен был легкий способ перевода денег родственникам, особенно тем, кто жил далеко.

Учитывая глубоко укоренившуюся мексиканскую традицию поддерживать членов семьи, нуждающихся в финансовой помощи, проводившая исследование компания изначально была удивлена этим ограничением банка. Немного поразмыслив, однако, они поняли, что это ограничение было просто скрытой проблемой. При создании банковского веб-сайта разработчики, скорее всего, были сосредоточены на безопасности, имеющей первостепенное значение во всех финансовых вопросах. Они не рассматривали возможность внедрения функции межбанковского перевода.

Этот пример из реальной жизни показывает, насколько важно стать активным искателем проблем.

3. Склонность к оптимизму

Сосредоточение внимания на одном аспекте или проблеме препятствует нашей способности планировать будущее. Не меньше проблем доставляет склонность к оптимизму (optimism bias). Суть его в том, что люди склонны представлять наилучший сценарий развития событий.

«Например, мы недооцениваем наши шансы развестись, попасть в автомобильную аварию или заболеть раком. Мы ожидаем, что будем жить очень долго, переоцениваем наш успех на рынке труда и считаем, что наши дети будут особенно талантливы», — Тали Шарот (Tali Sharot).

В культуре дизайна этот уклон звучит так: «Конечно, эта часть пользовательского интерфейса немного неуклюжа, но клиенты привыкнут, и тогда это перестанет быть проблемой». Другими словами: «Нам нужно отправить товар; мы не хотим иметь дело с трудоемким взаимодействием».

Как известно любому, проводившему опрос или юзабилити-тестирование, этот оптимизм неуместен. Пользователи и клиенты легко разочаровываются и испытывают раздражение, когда продукты и пользовательские интерфейсы сложны в использовании.

Один из примеров этого уклона — разработка веб-приложения для финансовых консультантов, 70% из которых — мужчины. Клиент настаивала на использовании красного шрифта, чтобы сделать визуальный акцент на определенных цифрах. Даже после того, как ей объяснили, что примерно 9% мужчин страдают дальтонизмом, она отказалась менять цвет шрифта. Она аргументировала это тем, что финансовые консультанты увидят цифры в контексте. Другими словами, никакой проблемы не будет. Однако, во время проведения нескольких раундов юзабилити-тестирования двое консультантов мужского пола испытывали проблемы при различении цифр красного цвета. Они могли разобрать эти цифры, но они не выделялись.

Причина такого типа заблуждений — наша тенденция видеть будущее как вариант настоящего. Мы склонны считать, что все будет происходить более или менее так, как и сейчас. В случае финансового приложения, поскольку ранее консультанты не жаловались, клиент предположила, что они не будут делать это и в дальнейшем. Что она недооценила, так это значение изменения цвета шрифта на красный.

Как объясняет автор Дэвид ДиСалво (David DiSalvo): «Мы склонны моделировать будущее, реконструируя прошлое, а реконструкция редко бывает точной».

Решение: техника премортем

Вот почему важно противостоять этой врожденной склонности, используя метод премортем психолога Гэри Кляйна (Gary Klein). Идея состоит в том, чтобы описать сценарий, в котором проект не смог достичь определенной цели (получения дохода, увеличение процента новых покупок, запросы дополнительной информации и т. д.).

Вот как это работает. Прежде чем запустить какую-либо крупную инициативу, ключевая заинтересованная сторона (часто руководитель) собирает всех потенциальных участников. Она обрисовывает в общих чертах основную цель и объясняет, «что пошло не так». Это будет звучать примерно так: «Представьте, что мы выпустили новое мобильное приложение для eCommerce стоимостью $3 000 000 с прогнозируемым доходом в $10 000 000 в течение первого года. В конце года выручка составила $1 000 000 — огромный провал. Пожалуйста, напишите за 20 минут историю этой ошибки».

Это упражнение премортем:

  • Узаконивает сомнение, предоставляя безопасное пространство для того, чтобы задавать вопросы и выражать озабоченность по поводу решения.
  • Призывает даже сторонников решения искать ранее не рассматривавшиеся угрозы.

Техника премортем может применяться практически к любому проекту в любой отрасли, поскольку ее суть — расширить наше видение и выявить, что может пойти не так.

4. Эффект сверхуверенности

Мы неосознанно преувеличиваем нашу способность точно оценивать настоящее и предсказывать будущее. Исследование пациентов, умерших в отделении интенсивной терапии больницы, сравнило диагнозы врачей с фактическими результатами вскрытия. Врачи, полностью уверенные в своем диагнозе, ошиблись в 40% случаев.

Когда дизайнеры становятся жертвами склонности к оптимизму, они преувеличивают свою способность понимать, как думают пользователи. Наиболее распространенные последствия этого — информационная перегрузка (information overload), запутанные терминология и элементы управления (кнопки, чекбоксы, слайдеры, и т. д.).

Например, при оценке клиентского инвестиционного приложения, ориентированного на непрофессионалов, было сразу замечено, что:

  • Экран, на котором пользователи создавали профиль риска, содержал лишнюю информацию.
  • Фраза «часовой пояс» (time zone) могла запутать пользователей. Клиент мог предположить, что термин означает инвестиционный горизонт (investment time horizon), а не время в стране или регионе.
  • Элементы управления «плюс» и «минус» демонстрировали низкую доступность: было трудно определить, можно ли на них нажимать или они просто являются частью дисплея.

Эти наблюдения были подтверждены во время последующего юзабилити-тестирования, когда участники выразили непонимание по этим конкретным вопросам. В общем, дизайнеры этого проекта переоценили свою способность создавать интерфейс, понятный пользователям.

Решение

Одним из решений является проведение пользовательского исследования, как в описанном выше примере с финансовым приложением. Другой вариант действия — активно искать кейсы вне вашего непосредственного контекста. Например:

  1. Если вы разрабатываете инвестиционное приложение, возможно, имеет смысл обратиться к банковским приложениям, чтобы определить потенциальные проблемы дизайна и то, что уже хорошо работает для клиентов.
  2. Если вы разрабатываете медицинское приложение для планшета, чтобы помочь медсестрам поставить предварительный диагноз, обратите внимание на другие похожие проекты, но вне вашего непосредственного контекста. Разрабатывала ли ваша компания пользовательский интерфейс приложения для хирургов или врачей? Что хорошо сработало для UX? А что нет?

Это может показаться легкой задачей. Однако спросите себя, как часто в вашей организации происходит систематический обзор предыдущих, похожих (но не идентичных) проектов — будь то приложения, сайты, игры или посадочные страницы. Помните, мы все подвержены самоуверенности.

Заключение

В этой статье мы описали четыре распространенные ловушки для принятия решений и способы их обойти:

  1. Эвристика доступности заставляет людей игнорировать потенциально важную текущую или прошлую информацию при принятии решений. Выход состоит в том, чтобы расширить свое видение, выйдя за пределы круга ваших компетенций. Для дизайнеров это часто означает консультации с узкоспециализированными экспертами.
  2. Иллюзия фокусировки — тенденция концентрироваться на одном аспекте при проектировании, упуская при этом другие, не менее важные факторы. Выход состоит в том, чтобы активно искать проблемы для выявления и решения скрытых проблем уже сейчас, прежде чем они вырастут в еще большие проблемы.
  3. Склонность к оптимизму — это склонность представлять наилучший вариант развития событий. Решение — техника премортем. В этом упражнении вы представляете, что дизайн-проект провалился, и обсуждаете с командой, почему и как это произошло. Как и в случае активного поиска проблем, идея состоит в том, чтобы выявить проблемы до того, как они возникнут или ухудшатся.
  4. В области дизайна эффект сверхуверенности означает преувеличение способности понимать, как думают пользователи. Решение состоит в том, чтобы проводить пользовательские исследования и искать кейсы, похожие на текущий проект.

Обсуждаемые здесь когнитивные искажения не предназначены для критики дизайнеров. Это скорее наблюдения за человеческой природой. Хоть мы и не в состоянии изменить нашу природу, в наших силах помнить о ней и применять четыре решения, изложенные в этой статье. Таким образом, вы увеличите свои шансы на создание более качественных, безопасных и привлекательных лендингов, приложений и продуктов.

Высоких вам конверсий!

По материалам: smashingmagazine.com

blog comments powered by Disqus
netology-netology-mobile
copyright © 2011–2020 by LPgenerator LLC. Все права защищены
Запрещено любое копирование материалов ресурса без письменного согласия владельца — ООО "ЛПгенератор".