Когда угрозы вашему бизнесу поступают со всех сторон, разрабатывать стратегию за закрытыми дверями — это путь к провалу.
Стратегию обычно создают элитные команды, но они могут быть предвзяты в отношении конкурентов, потребностей покупателей и состояния рынка, и бывает сложно убедить акционеров направить деньги, время и силы в новом, еще не проверенном направлении.
Решение есть: это открытая стратегия — то есть ситуация, когда при разработке бизнес-стратегии компании в команду приглашают сотрудников разных отделов и должностей, а также экспертов со стороны.
Мы приводим статью MIT Sloan Management Review о том, в чем заключается техника открытой стратегии, в чем ее преимущества и недостаки и как компания может перейти на открытую стратегию.
Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» (Saved Messages) на будущее.
Содержание статьи
Преимущества открытой стратегии
1. Изоморфизм
2. Банальность
3. Предубеждения
Техника разработки открытой стратегии: самый страшный конкурент
1. Примите решение
2. Принимайте открытую стратегию постепенно
3. Создавайте новые структуры и возможности
4. Прислушивайтесь к своим сотрудникам и сторонним экспертам
Преимущества открытой стратегии
Вот какие преимущества нам удалось обнаружить:
- Открытая стратегия позволяет команде лидеров получить доступ к богатым внешним ресурсам, которого у них иначе не было бы.
- Открытая стратегия помогает лидерам обнаружить собственные предрассудки и получить одобрение, чтобы скорее ввести стратегию в дело.
Этот подход особенно ценен, когда компании сталкиваются с угрозами или готовятся к радикальным переменам. Гораздо легче отвечать на угрозы вместе с людьми, которые смотрят на мир не так, как вы.
Прогресс и инновации зависят уже не только от гениальных изобретателей-одиночек, а от больших разнородных групп, где каждый может проявить свою индивидуальность. Многообразие мнений полезно.
- Вовлекая в разработку стратегии людей из разных отделов компании, а то и вовсе со стороны, вы получаете не только источник свежих идей, но и мобилизуете всех, кто вовлечен в этот процесс.
В таком случае реализация стратегии становится ее неотделимой частью. А главное, при этом вы не теряете контроля над разработкой стратегии.
Недостатки закрытой стратегии
Согласно опросу, проведенному Bain в 2018 году, стратегическое планирование — это самый популярный инструмент менеджера. Тем не менее часто результаты такого планирования бывают неудовлетворительны.
Исследования показывают, что от 50% до 90% стратегий, разработанных лидерами, не работают.
В 2018 году MIT Sloan опросили 201 руководителя европейских и американских компаний, и оказалось, что 52% их стратегических инициатив за прошедшие три года были недостаточно эффективны.
Эти разочаровывающие результаты особенно удивительны, если учесть, сколько ресурсов компании тратят на разработку стратегии.
По данным MITSloan Management Review
В основе этой проблемы лежит сам процесс разработки стратегии. Когда этим занимается только маленькая группа лидеров компании, они не получают всех лучших идей и не могут эффективно реализовать свою стратегию.
Cегодня стратегическое планирование — это закрытый, тайный, строго ограниченный процесс. Руководители предполагают, что так они берегут компанию от влияния неопытных сотрудников, внешних сил и конкурентов, которые украли бы их идеи.
Но закрытая стратегия не помогает компаниям. Она убивает их несколькими способами.
1. Изоморфизм
Обращали ли вы внимание, что почти все стратегии в той или иной индустрии похожи? Все дело в феномене изоморфизма: адаптируясь к окружающей обстановке, люди ведут себя все более похожим образом.
Это верно и для компаний, особенно когда в основу их стратегии ложатся лучшие практики и сопоставительный анализ.
Посмотрите на компании кабельного телевидения. Повторяя друг за другом, крупные игроки этого рынка прикладывают все больше усилий, но не справляются с угрозой, исходящей от Netflix и других стриминговых сервисов.
Стриминговый сервис фильмов и сериалов Netflix
Год за годом кабельное телевидение пытается выжать больше ценности из покупателей, увеличивая стоимость подписки и время рекламы.
Неудивительно, что они терпят убытки: в 2021 году отказаться от платного кабельного телевидения планировали около 27% домов в США (более 35 500 000), то есть почти в два раза больше, чем в 2020 году. В будущем этот тренд, скорее всего, сохранится.
2. Банальность
К одним и тем же людям приходят одни и те же идеи.
С другой стороны, отделы и сотрудники компании конкурируют друг с другом за ресурсы, и, даже когда лидеры требуют от них сотрудничества, свободного обмена идеями все равно не получается.
В 1990-е годы лидеры Sony объявили об инициативе Sony United, но не смогли преодолеть барьеры конкуренции внутри компании.
Японская электронная корпорация Sony
Одним из результатов инициативы стало то, что два подразделения компании независимо друг от друга разработали почти одинаковые, но несовместимые друг с другом плееры. Неудивительно, что в конце концов Sony уступила этот рынок Apple.
3. Предубеждения
Polaroid и Kodak безуспешно пытались перейти в мир цифровой фотографии. Одна из причин их неудачи — это так называемая ловушка статуса-кво: нам больше нравится то, что у нас уже есть, и мы обращаем больше внимания на информацию, подтверждающую наш выбор.
Изображение: Patrick на Unsplash
Предубеждения, мешающие разработать успешную стратегию, включают в себя:
- ловушку невозвратных потерь — склонность придерживаться сделанного выбора, даже если он был неудачным;
- избегание потерь — склонность придавать больше значения потенциальным потерям, чем потенциальным выгодам, и
- ловушку самоуверенности — склонность верить в излишне оптимистичные прогнозы.
Все эти предубеждения — слепые пятна для тех, кто разрабатывает стратегию в одиночку или небольшими группами, в которых, не желая выделяться, люди игнорируют негативную информацию или не слушают тех, кто все же пытается о ней говорить.
Компаниям давно пора пересмотреть традиционный, элитистский подход к разработке стратегии. Открытая стратегия позволит вашей компании избежать изоморфизма, банальности и предвзятости.
Техника разработки открытой стратегии: самый страшный конкурент
Открытая стратегия требует новых техник разработки. Одна из таких техник — тренинг, в ходе которого участники представляют себе фиктивных новых конкурентов, способных перевернуть всю индустрию и вывести остальные компании из игры.
Этот тренинг помогает лидерам обнаружить возможные помехи и угрозы еще до того, как они навредят компании. Речь идет именно об угрозах, а не о возможностях, так что результаты такого тренинга, скорее всего, подтолкнут лидеров компании к действиям.
Этот тренинг предполагает участие не маленькой, однородной группы из руководящего состава, а сотрудников со всех уровней компании и даже посторонних людей с самыми разными квалификациями и жизненным опытом.
Voestalpine, международная сталелитейная компания, использовала этот тренинг в рамках своей открытой стратегии в 2016 году.
Группа компаний Voestalpine представлена в 50 странах, включая Россию
Хотя за 2016–2017 годы компания заработала более €11 000 000 000 евро, она столкнулась со множеством проблем: снижение спроса, избыточные производственные мощности и конкуренция с Китаем.
На всю металлургическую индустрию давили и регулирующие органы: Еврокомиссия приняла новую программу по борьбе с изменением климата. Прибыль компании снижалась, и ее лидерам пришлось пересматривать свои бизнес-модели. Они искали проблемы, которые трудно определить в узком кругу, но можно найти с помощью внешних наблюдателей.
Для четырехдневного очного тренинга были выбраны 15 участников из числа сотрудников и 20 участников со стороны, куда вошли эксперты из других индустрий, таких как цифровые технологии и бизнес-модели, и эксперты по металлургической промышленности, специалисты по экологической устойчивости, потенциальные покупатели, предприниматели и поставщики.
Команды участников проанализировали заранее подобранные тенденции, которые могли в будущем повредить компании:
- изменение климата,
- появление инновационных экологичных методов производства,
- возможности переработки,
- переход на цифровые технологии, и
- новые материалы, которые заменят сталь.
Почти два дня участники представляли себе, как эти тенденции могут привести к появлению новых конкурентов и какие у этих конкурентов будут бизнес-модели.
Например, одна из команд выбрала тенденцию к переходу на цифровые технологии и придумала конкурента, который изготавливал сталь с помощью 3D-принтера.
Металл, изготавливаемый с помощью 3D-принтера. Источник: 3dnatives.com
Другая команда представила конкурента, который наладил производство стали без выбросов CO2, основанное на электролизе водорода, а не на угле и коксе. Каждая команда разрабатывала бизнес-модель конкурента и предлагала ее панели директоров Voestalpine.
Изображение: Alexander Kirch/Shutterstock.com
Идея производства стали с помощью электролиза водорода не была радикально новой и не одержала очевидной победы во время тренинга, но участники разработали схему интегрированной бизнес-модели, основанной только на водороде, и жизнеспособные способы использования этой технологии.
В 2018 году Voestalpine продвинулись в направлении производства без CO2 и присоединились к созданию самого большого в мире предприятия для производства «зеленого» водорода. Еще три года спустя компания сообщила, что получила патент на новый процесс производства стали с нейтральным уровнем эмиссии углерода.
Переход на открытую стратегию
Тренинги, исследующие возможные проблемы, — это хорошее начало. Но открытая стратегия требует большего. Это фундаментально новый подход, предполагающий прозрачность, сотрудничество и разнообразие, и все это создается в течение длительного времени. От лидеров компании потребуются следующие шаги.
1. Примите решение
Руководители по-прежнему скептически относятся к идее, что сторонние эксперты или рядовые сотрудники компании могут сделать полезный вклад в стратегию ее развития. Помните, что ценные стратегические идеи приходят не только к лидерам и консультантам.
Если вы и ваша команда не хотите ограничивать свои права в принятии решений и полностью полагаться на чужие рекомендации, вы можете прислушиваться к чужим идеям и, не следуя им полностью, опираться на них, принимая окончательные решения.
Открытая стратегия способна принести с собой новые идеи, но она также приносит неуверенность и в какой-то степени потерю контроля. Поэтому, помимо стратегии, нужно продумать, как донести перспективу перемен до других лидеров компании, что та не стала слишком пугающей.
2. Принимайте открытую стратегию постепенно
Несмотря на ее преимущества, традиционный процесс разработки стратегии все же полезен в некоторых ситуациях. Подумайте о том, какие аспекты вашего бизнеса уже страдают, какие находятся под угрозой и какие работают нормально, и применяйте открытую стратегию в первых двух случаях.
Вот хороший пример от The Oetker Group, многонациональной немецкой компании с годовой выручкой около €7 300 000 000 ($8 400 000 000).
Изображение: germanfoods.shop
Под угрозой оказался один из аспектов их работы: в течение нескольких лет продажи кукурузных хлопьев шли на спад, несмотря на постоянные вложения в новые линейки товара.
В 2021 году лидеры компании решили ввести открытую стратегию в отношении этого аспекта. Они тоже провели тренинг о самом страшном конкуренте и собрали смешанные команды из сотрудников компании и сторонних экспертов в таких индустриях, как еда, искусственный интеллект и цифровые платформы.
Эти команды придумывали конкурентов, способных перевернуть рынок кукурузных хлопьев благодаря удобству, созданию сообществ, оптимизации продукта, основанной на данных, и так далее.
Одна из бизнес-моделей, появившихся благодаря этому тренингу, предполагала раз в неделю «выбрасывать» хлопья новой марки в строго ограниченном количестве в некоторых магазинах, не объявляя об этом заранее.
Проведя такую работу в отношении хлопьев, сейчас лидеры компании думают об открытой стратегии и в других аспектах своей работы.
3. Создавайте новые структуры и возможности
Открытая стратегия часто порождает проекты, которые всем очень нравятся на бумаге, но их невозможно реализовать при существующей структуре компании.
Если руководители этого не учитывают, новые инициативы умирают медленной смертью от недостатка финансирования, внутренней конкуренции или недостатка возможностей.
Радикально новые бизнес-модели требуют специальных структур внутри компании и особенных KPI. Открытая стратегия может даже помочь вам найти внутри компании уже существующие инициативы, которые можно объединить и тем самым усилить.
В 2006 году IBM провели огромную онлайн-конференцию со множеством дискуссий. В ней приняло участие 150 000 человек, в том числе клиенты и партнеры из 64 разных компаний.
Изображение: erp.today
Целью конференции было объединить существующие инициативы и создать новые компании. В результате появилось 10 новых компаний, которые вскоре приносили $750 000 000 годового дохода.
4. Прислушивайтесь к своим сотрудникам и сторонним экспертам
Идеи, способные изменить индустрию, почти всегда рождаются вне ее. Тем не менее бывает непросто убедить лидеров компании находить подходящие идеи в других сферах бизнеса и использовать их в своей.
Хотя сегодня границы между индустриями стираются, немногие руководители ищут новые идеи и подходы за пределами своей области.
Открытость для внешних участников способствует глубине, ширине и эффективности рассуждений. Исследования показывают, что лидеры, обращающиеся к опыту других индустрий, более успешно решают проблемы своих компаний. Так что, вводя в своей компании открытую стратегию, обязательно привлекайте экспертов со стороны.
Не менее важно услышать и своих сотрудников. Они помогут вам понять, позволяют ли возможности и культура вашей компании реализовать новые идеи.
Участие ваших сотрудников помогает преодолеть возможное сопротивление чужим идеям. В сбалансированной команде, состоящей из внешних и внутренних экспертов, доминирующая группа не сможет заглушить радикальные идеи или идеи меньшинств.
В 2012 году Gallus Holding, швейцарский производитель печатных машин, столкнулся с конкурентами сразу из более дорогого и из более дешевого ценового сегмента.
Изображение с официального сайта компании Gallus Holding
Для разработки стратегических решений компания собрала три смешанные группы из внешних и внутренних экспертов. В результате был придуман новый базовый цифровой принтер и цифровая платформа, на которой компания могла предлагать услуги по печати.
В больших компаниях принятие открытой стратегии требует времени, и вам, возможно, захочется вернуться к старым способам разработки стратегии, особенно в трудные моменты.
Когда случаются экономические кризисы или неожиданные потрясения вроде пандемии COVID-19, лидеры часто откладывают свои планы на потом. Это большая ошибка: именно в смутные времена открытая стратегия лучше всего помогает справляться с трудностями. Когда вы не знаете, что ждет вас за следующим поворотом, доверьтесь коллективному разуму.
В 2010 году, после мирового экономического кризиса, немецкая компания Saxonia Systems, производящая программное обеспечение, столкнулась с угрозой самому своему существованию: многие ее покупатели перешли на более дешевые продукты конкурентов, а самый крупный клиент объявил о банкротстве. За несколько месяцев доход Saxonia Systems снизился на 40%.
Разработать новое, более сильное ценностное предложение было непросто, отчасти потому что разные подразделения компании мешали принять единую стратегию и реализовать ее.
Компания решила проблему так: сначала они ввели стратегические совещания для высших менеджеров каждые четыре месяца, а потом расширенные совещания, в которых стало участвовать до 20% состава компании.
Со временем Saxonia Systems выработала новую стратегию, и к 2019 году ее доход вырос почти втрое, с €12 900 000 до €35 200 000.
Вместо заключения
Voestalpine, Oetker, Gallus и Saxonia — не единственные компании, использующие открытую стратегию. Телекоммуникационные гиганты Ericsson и Telefónica тоже привлекают рядовых сотрудников и сторонних экспертов к решению стратегических задач.
Так делают Adidas, Lufthansa, Linde, SulAmérica, IBM, Enel, Sick, Ritter Sport, XP и многие другие. Все эти компании обнаружили, что такой подход помогает им находить новые выгодные направления работы, которых они иначе не нашли бы.
Опрос MIT Sloan показал, что большинство лидеров сделало открытыми меньше трети своих стратегических инициатив, однако эти инициативы приносят им около 50% прибыли и дохода.
Компании, вовлекающие в разработку стратегии рядовых сотрудников и экспертов со стороны, более полно оценивают свои возможности, разрабатывают более реалистичные стратегии и реализуют их быстрее и более эффективно. Пришло время открытой стратегии.
Высоких вам конверсий!
По материалам: sloanreview.mit.edu. Авторы: Christian Stadler, Julia Hautz, Kurt Matzler, Stephan Friedrich von den Eichen.
