LPgenerator — профессиональная Landing Page платформа для увеличения продаж вашего бизнеса

  • Более 500 шаблонов в галерее
  • Инструменты оптимизации конверсии
  • Статистика и сквозная аналитика
  • CRM для работы с заявками и телефония
  • Визуальный редактор с расширенным функционалом
  • Быстрая техническая поддержка
  • Множество интеграций
  • Окупаемость инструмента — от 7 дней

Почему хорошие сотрудники принимают плохие решения?

Почему хорошие сотрудники принимают плохие решения

Послушайте любого уважаемого CEO: он обязательно акцентирует внимание на рабочей обстановке в компании. Множество исследований показывают, что условия, в которых работают ваши сотрудники, оказывают как положительное, так и негативное влияние на их продуктивность и отношение к работе.

В своей книге «Поведенческая этика в организациях» профессор бизнес-этики Роттердамской школы менеджмента (Roterdam School of Management, RSM) Мюэл Каптейн (Muel Kaptein) рассказывает о влиянии окружающей среды на процесс принятия решений. Впервые он написал об этом в своем труде «Почему хорошие сотрудники принимают плохие решения: 52 размышления о профессиональной этике».

Сегодня мы рассмотрим 5 наиболее распространенных причин, которые, по мнению Каптейна, влияют на принимаемые хорошими служащими решения.

1. Сотрудники чувствуют себя «5 спицей в колеснице»

Бригадный генерал Стэнли Маккристал (Stanley McChrystal) уверен, что лидерство начинается с общей цели — когда талантливые каменщики, плотники и стекольщики могут оценить результаты своей работы и знают, что они являются частью команды «строителей собора».

Разрозненные цели приводят к возникновению разрозненных интересов и стремлений. В случае если сотрудники чувствуют себя брошенными — так, как будто они перестали двигаться в том же направлении, что и сама компания — на первый план выходят их корыстные интересы.

«Конечно же, каждый сотрудник несет ответственность за свой успех и продвижение по карьерной лестнице, так что предыдущее утверждение не является аргументом против профессионального роста персонала компании. Преследование личных целей имеет разрушительный характер только в том случае, когда сотрудник пытается нивелировать вклад своих коллег».

В идеальном мире успех является заслугой всего коллектива, а ответственность за допущенные ошибки несут конкретные люди. Чтобы сберечь свою репутацию, эгоистичный сотрудник может переложить вину за допущенную им ошибку на своего коллегу. Кроме того, такие кадры очень редко признают вклад других сотрудников в достижение компанией поставленной цели.

Как сказал Клайв Стейплз Льюис (Clive Staples Lewis): «Смирение — это не думать о себе хуже, а думать о себе меньше».

2. Ограничения во времени влияют на качество работы

Одно из правил, которым нужно руководствоваться, чтобы стать счастливее, гласит: «Вы найдете баланс между работой и личной жизнью, когда будете чувствовать себя занятым, но не загнанным».

Жизнь стартапера или любого другого человека, работающего в процветающей компании, отличается очень быстрым темпом. Однако Каптейн утверждает, что когда руководитель не может контролировать время, находящееся в распоряжении его подчиненных, он оказывает психологическое давление на сотрудников, требуя скорейшего выполнения поставленных заданий.

Каптейн приводит в пример исследование, проведенное при участии студентов факультета теологии. Идея для эксперимента была позаимствована из притчи про доброго самаритянина, рассказывающей о бескорыстной помощи попавшему в беду человеку от совершенно незнакомого ему прохожего.

Согласно условиям эксперимента, каждый из студентов должен был пройти от одного здания к другому. На его пути встречался человек, умоляющий о помощи. Когда участники не были ограничены во времени, практически все они останавливались, чтобы помочь. Но когда им сказали «прийти как можно быстрее», 90% студентов проигнорировали мольбы страждущего.

Лидеры должны создавать активную рабочую атмосферу, подталкивающую команду к постоянному развитию. Однако они также должны помнить о том, что некоторые сотрудники могут попытаться взвалить на свои плечи дополнительную ответственность, несмотря на отсутствие соответствующих знаний и опыта.

Топ менеджеры должны осознать, что не существует никакой зависимости между количеством часов, проведенных человеком на рабочем месте, и результатами его работы.

Концентрируйте внимание на том, насколько хорошо ваши подчиненные выполняют поставленные задания, а не на том, сколько заданий они выполняют.

В конце концов, чтобы пламя разгорелось, ему нужен кислород.

3. Лидеры диктуют неписанные правила

Рассмотрим пример, о котором рассказывает Грегори Чиотти:

«Хочу поведать вам одну историю.

Я занимаюсь в спортзале, принадлежащем Обществу сотрудников правоохранительных органов. Когда я начал туда ходить, заметил, что все веса всегда (!) находятся в специально отведенных для них местах. В зале царил впечатляющий порядок.

Однако со временем постоянные клиенты начали посещать Планету Фитнеса, поскольку у нас не хватало новых тренажеров. После их ухода у остальных клиентов начали развиваться плохие привычки. Даже я, будучи человеком организованным и собранным, поддался плохому влиянию и начал оставлять гантели на полу.

Затем произошла забавная вещь: зал закупил новые тренажеры, и постоянные клиенты вернулись обратно. Я с восхищением наблюдал за дальнейшими изменениями, происходящими с остальными посетителями: с возвращением “лидеров” веса больше не разбрасывались на полу, а возвращались на привычные места».

Эта форма влияния также может осуществляться через тонкие вербальные намеки. Утверждение вроде «Мы должны выполнить все так, как нам сказали» не слишком хорошо воздействует на творческое мышление и заинтересованность сотрудников в высоких результатах.

Обращайте особое внимание на то, как ведут себя неформальные лидеры, лучшие «командные игроки», поскольку именно от этого зависит степень вовлеченности остальных сотрудников в работу.

4. Победители и проигравшие

Поощрение соревнований между разными подразделениями компании может иметь как хорошие, так и плохие последствия. Точно известно только одно: конкурентная среда, в которой есть лучшие и худшие, подталкивает сотрудников к нечестной игре.

Причина заключается в том, что победы и поражения задевают человеческое самолюбие. Каптейн утверждает, что организационная культура, поощряющая эгоизм, порождает ревность, зависть и мстительность среди сотрудников, стремящихся сохранить приобретенные статус и почести.

И наоборот: когда команда сосредоточена на работе, а не на завоевании звания «сотрудник месяца», внутри коллектива царят понимание, взаимовыручка и искренняя гордость за результаты других членов команды.

Обратите внимание на то, как взаимодействуют между собой сотрудники современных компаний. В молодых организациях все служащие напрямую общаются с высшим руководством, а в более крупных компаниях работники разных подразделений — например, отдел маркетинга и отдел информационных технологий — очень тесно сотрудничают друг с другом.

Профессор психологии Потсдамского университета (University of Potsdam, Germany) Дорис Фей (Doris Fay) утверждает, что мультидисциплинарные команды работают гораздо продуктивнее. Однако улучшение показателей наблюдается лишь до тех пор, пока в коллективе не начинают выделяться неформальные группы.

Роберт Макдональд (Robert McDonald), бывший генеральный директор компании Procter&Gamble, говорит, что мультидисциплинарные команды являются важной составляющей эффективного менеджмента, а роль руководителя сводится к созданию условий, способствующих возникновению таких команд.

5. Черные дыры в организационной культуре

Когда сотрудники понимают, чем дорожит компания, их продуктивность близится к максимуму. В случае, когда ни один сотрудник не может сформулировать корпоративные ценности компании, рано или поздно у него появляется синдром под названием «Мне нужно найти новую работу».

Корпоративные ценности — это сердце любого бизнеса. Они должны быть определены еще до того, как вы придумали название компании, арендовали офис и приняли на работу первых сотрудников. Во многом именно провозглашаемые ценности определяют будущий успех.

Что для вас важно: сделанная работа или прекрасная работа? Предоставляете ли вы своим подчиненным право самостоятельно выбирать способы решения поставленных перед ними задач? Чувствуют ли они себя членами одной большой команды?

Если вы не можете определить ценности своей компании — ваши сотрудники тоже не смогут этого сделать.

Предприниматель или топ менеджер не обязан нянчиться с бесперспективными сотрудниками, однако он несет полную ответственность за развитие и обучение своих лучших кадров. Руководитель не может просто наблюдать за тем, как рабочая атмосфера влияет на поведение и продуктивность его подчиненных. Пуская все на самотек, он рискует потерять хороших людей.

Высоких вам конверсий!

По материалам helpscout.net, image source Scott Beale/Laughing Squid 

10 сентября 2014

LPgenerator — профессиональная Landing Page платформа для увеличения продаж вашего бизнеса

  • Более 500 шаблонов в галерее
  • Инструменты оптимизации конверсии
  • Статистика и сквозная аналитика
  • CRM для работы с заявками и телефония
  • Визуальный редактор с расширенным функционалом
  • Быстрая техническая поддержка
  • Множество интеграций
  • Окупаемость инструмента — от 7 дней
blog comments powered by Disqus
copyright © 2011–2017 by LPgenerator LLC. Все права защищены
Запрещено любое копирование материалов ресурса без письменного согласия владельца — ООО "ЛПгенератор".