LPgenerator — профессиональная Landing Page платформа для увеличения продаж вашего бизнеса

  • Более 500 шаблонов в галерее
  • Инструменты оптимизации конверсии
  • Статистика и сквозная аналитика
  • CRM для работы с заявками и телефония
  • Визуальный редактор с расширенным функционалом
  • Быстрая техническая поддержка
  • Множество интеграций
  • Окупаемость инструмента — от 7 дней

Инновационный маркетинг: почему люди сопротивляются изменениям?

Инновационный маркетинг: почему люди сопротивляются изменениям

Американский философ Ральф Уолдо Эмерсон (Ralph Waldo Emerson) более ста лет назад сказал: «Если человек может написать книгу, прочесть проповедь или изготовить мышеловку лучше, чем его сосед, то пусть даже он построит свой дом в лесу, мир все равно проторит дорогу к его двери». Вот если бы только с инновациями в маркетинге все было так же просто.

Считается, что в высококонкурентной рыночной экономике компании, успешно внедряющие новые продукты, как правило имеют больше шансов на процветание, чем те, которые этого не делают. Однако предприятия тратят миллиарды долларов на создание лучшей «мышеловки», а в итоге люди не хотят ее покупать. Исследования показали, что новинки терпят крах в 40-90% случаев, и за последние 25 лет ситуация не сильно изменилась.

Неоправданные ожидания

В США компании-производители товаров массового потребления ежегодно выпускают более 30 000 новых продуктов, но 70-90% от них не задерживаются на полках магазинов дольше 12 месяцев. Даже наиболее перспективные — те, которые создают новые категории или значительно улучшают старые — тоже не имеют спроса.

Согласно еще одним данным, 47% инноваций, то есть примерно половина идей предпринимателей, с треском проваливаются, а бизнес только проигрывает от такого новаторства.

Вот лишь три выдающихся примера, в которых ожидания, мягко говоря, не соответствовали реальности:

  1. Webvan потратил более, чем $1 000 000 000 на создание бизнеса по онлайн-продаже и доставке продуктов питания, чтобы в 2001 году объявить себя банкротом из-за неожиданно низкого интереса аудитории.
  2. Несмотря на масштабную поддержку Стива Джобса, Джеффа Безоса из Amazon и других крупных инвесторов, Segway за 18 месяцев после начала кампании удалось продать всего лишь 6 000 самокатов вместо планируемых 50 000 — 100 000.
  3. Хотя цифровой видеомагнитофон TiVo с конца 90-х собрал множество положительных отзывов как экспертов, так и пользователей устройства, издержки производства компании к 2005 году составили $600 000 из-за завышенных ожиданий от спроса на товар.

Опытные специалисты, наравне с молодыми бизнесменами, склонны квалифицировать неудавшиеся нововведения как плохие идеи, изначально обреченные на провал. Но такое толкование ничего не объясняет. Если бы проект был заведомо проигрышный, почему его безнадежность не была очевидна с самого начала?

Webvan получил одобрение сезонных ритейлеров, производителей и инвесторов, но тем не менее, потерпел сокрушительное поражение (в дальнейшем был куплен компанией Amazon). И даже более успешные Segway и TiVo также не оправдали оптимистических прогнозов руководителей и аналитиков.

Доставочный грузовик Webvan

Доставочный грузовик Webvan. Источник

Обществу не нужны инновации?

Почему же люди не хотят покупать последние разработки, когда они значительно превосходят по своим параметрам имеющиеся товары? Что заставляет компании вкладывать больше надежды в новые изобретения, чем оно того стоит? Вряд ли здесь дело только в объективных преимуществах продукта по сравнению с текущими альтернативами — во всяком случае, их всегда оказывается недостаточно, чтобы добиться успеха.

Чтобы понять, какова причина завышенных ожиданий, необходимо обратиться к психологии человеческого поведения. Это поможет понять, что же кроется за маркетинговым фиаско многих изобретений, и каковы способы повышения их шансов на победу.

Цена изменений

По сути, новинка — это требование изменить привычное поведение, приспособиться к новым правилам. Как известно, подобные перемены дорого стоят: они влекут за собой увеличение цены взаимодействия. Самый простой пример — при переходе к другому мобильному оператору пользователи вынуждены платить комиссию за активацию аккаунта.

Кроме того, время и силы, необходимые для изучения нового сервиса или системы, пусть и более удобного, скажем, при покупке автомобиля с автоматической коробкой передач, также рассматривается людьми как дополнительная стоимость. Что и говорить о потерях киномана, который решает избавиться от устаревшего аналогового проигрывателя в пользу цифрового DVD и «отправить в архив» всю свою коллекцию видеозаписей?

Большинство компаний знают об этой экономической стоимости перехода (economic switching cost). Однако они не учитывают психологический аспект, связанный с изменениями. Многие продукты не выдерживают конкуренции по одной простой, но часто игнорируемой причине: люди иррационально завышают стоимость того, чем они уже пользуются в данный момент.

Преимущества новых, но не принадлежащих человеку вещей не кажутся ему столь значительными по сравнению с пускай и худшими, но находящимися в его собственности. А по мнению производителей, наоборот, полезные свойства их изобретений просто обязаны затмить все существующие альтернативы.

Происходит столкновение интересов: компании, переоценивающие свои инновации, и «неразумные» пользователи, не желающие отказываться от старых, но привычных им товаров. В результате, проигрывают все — и покупатели, оттолкнувшие от себя возможно лучший продукт, и разорившиеся из-за чрезмерных надежд предприниматели.

Психология приобретений и потерь

Длительное время считалось, что достаточно предложить рынку продукт с большей ценностью или пользой, чем у аналогов, и люди без сомнений выберут именно его. Таким образом, для развития бизнеса нужно просто создавать новые, более достойные линейки товаров, и спрос сформируется сам собой.

Так, в 1960-х годах американский социолог Эверетт Роджерс (Everett Rogers) в своей концепции «Диффузия инноваций» (Diffusion of innovation) указал на «относительное преимущество» инноваций как их наиболее важное свойство в процессе адаптации новых идей, товаров и процессов.

По его мнению, компании имеют объективное, непредвзятое видение своих изобретений и заинтересованности общества в них. Однако, несмотря на привлекательность данной теории, она имеет один недостаток: она не учитывает психологические аспекты принятия решений.

Выгоды и потери

В 2002 году психолог Даниэль Канеман (Daniel Kahneman) получил Нобелевскую премию по экономике за цикл работ, посвященных ответу на вопрос — когда и почему человеческие индивиды отклоняются от рационального экономического поведения. Одним из краеугольных камней исследования, которое он проводил совместно с Амосом Тверски (Amos Tversky), была попытка понять, как человек оценивает преимущества, т.е. делает выбор между разными товарами.

Ученые выяснили, что выводы людей о находящихся перед ними альтернативах имеют 4 отчетливые характеристики:

  1. Оценка привлекательности продукта делается исходя не из объективных и актуальных сведений о его достоинствах, а на основе субъективной, воспринимаемой ценности.
  2. Покупатели формируют мнение о товаре или вложении, сравнивая его с другими, известными им продуктами, которыми они уже владеют или пользуются.
  3. Любые отклонения от привычных вещей в лучшую сторону расценивается как выгода, а в худшую — как потеря.
  4. Но что самое главное, возможные потери оказывают гораздо большее влияние на людей, чем даже равную им по размеру выгоду: феномен, который Канеман и Тверски назвали «боязнь потери». К примеру, человек скорее откажется от участия в пари, если вероятность победы составляет 50%, а при выигрыше он получит такую же сумму, что и отдаст при проигрыше. С намного большей охотой люди соглашаются на игру, если сумма выигрыша в 2-3 раза превосходит возможные потери.

Аналогично, в ходе исследования, проведенного среди 1 500 пользователей Pacific Gas and Electric, было обнаружено, что размер компенсаций, запрашиваемых клиентами за отключение электричества, в 3-4 раза превышает траты, которые они готовы заплатить, чтобы избежать такой проблемы в будущем. По словам авторов, «возможные потери всегда кажутся больше, чем возможная выгода».

«Эффект владения»

Страх потерь заставляет людей придавать большую ценность вещам, которыми они уже владеют сейчас, чем тем, что им не принадлежат. Ричард Талер (Richard Thaler), специалист по экономическому поведению, назвал такое предпочтение покупателей имеющимся у них благам «Эффектом владения» (Endowment effect).

В своей работе (1990) Талер и его коллеги описывают серию экспериментов, проведенных ими для измерения величины данного эффекта. Так, в одном из экспериментов группе участников — Продавцам — они раздали по чашке кофе и попросили их сказать, по какой цене (начиная от 25 центов до $9,25) они согласились бы ее продать. После чего другая группа — Покупатели — не получившая напитка, должна была ответить, по какой стоимости они готовы были его купить.

По сути, все участники оказались в одной ситуации: только Продавцам было предложено расстаться с кофе, а Покупателям — с деньгами. В всего было проведено 2 испытания, и в обоих случаях средняя цена за кофе сильно отличалась от той, которую люди были готовы за него заплатить: $7,12 ($7,00) и $3,12 ($3,50) соответственно.

Таким образом, люди просили за находящееся в их собственности благо в 2 раза большее вознаграждение. Результаты экспериментов с лотерейными билетами, бутылкой вина и др. подтвердили, что за потерю ценного ресурса человек склонен ожидать компенсацию, в 2-4 раза превышающую стоимость его приобретения.

Сохранение статус-кво

Исследование Канемана и Тверски также объясняет, почему люди так не любят пробовать что-то новое, даже если альтернатива объективно лучше. В 1989 году экономист Джек Нетч (Jack Knetsch) предложил убедительную демонстрацию того, что другие экономисты-ученые — Уильям Самуэльсон (William Samuelson) и Ричард Зекхаузер (Richard Zeckhauser) — назвали «отклонение в сторону статуса кво» (status quo bias).

Нетч разделил студентов на три группы:

  1. Одну группу он попросил выбрать между ароматной чашкой кофе и большой плиткой швейцарского шоколада.
  2. Второй группе он просто раздал чашки с кофе, но почти сразу разрешил студентам обменять его на шоколад.
  3. Третьей группе Нетч сначала дал шоколад и только спустя длительное время предложил вернуть его за кофе.

56% студентов из первой группы выбрали кофе, и 44% — шоколад, что показало довольно близкое к равному разделение предпочтений между испытуемыми.

Следуя этой логике, в других группах половина людей при предоставлении им выбора должна была бы поменять кофе на шоколад и наоборот. Тем не менее, только 11% студентов из второй группы и 10% из третьей решили вернуть то, что у них уже было, в обмен на вероятно более привлекательный продукт.

Это произошло потому, что для большинства испытуемых возврат уже имеющегося у них блага воспринимался как болезненная потеря, которая отбивала всякое желание торговаться.

Другие эксперименты также выявили наличие стремления к сохранению у людей статус-кво при выборе инвестиций, покупке автомобиля и поиске работы. Причем со временем эта инерция только усиливается: если Талер со своими коллегами рассчитал, что под влиянием боязни потери люди завышают сумму компенсации вдвое, то постепенно это преувеличение может дорасти до 4-кратного размера.

Интересно, что самим людям ни «эффект владения», ни приверженность текущим позициям не кажутся очевидными: многие, осознав свое иррациональное поведение, были немало удивлены, некоторые отнеслись к результатом скептически, а кто-то даже пытался защищаться. Поведенческие механизмы универсальны, а вот их осознанность — далеко не всегда.

3 проблемы на пути к успеху

На успешность той или иной инновации на рынке влияют три фактора: сам продукт или технология, покупатели, желающие опробовать новинку, и компания-разработчик.

Инновация как компромисс

Адаптация к чему-то новому часто подразумевает компромиссы (trade-offs). Несмотря на то, что вам предлагают новейший продукт с кучей навороченных функций, отказ ради него от старых благ и привычек может оказаться болезненным. Самостоятельно покупателям трудно увидеть этот компромисс между старым и новым как простое изменение поведения — они воспринимают его как потерю.

Сделав упор на преимущества новинки, вы акцентируете внимание пользователей на выгоде от приобретения.

Например, человек, решивший купить самокат Segway, будет сомневаться в своем решении, так как несмотря на высокую мобильность, транспортное средство лишит его пользы от привычки передвигаться пешком. Ресиверы TiVo позволяют людям экономить на покупке фильмов, но это означает отказ от привычки брать фильмы на прокат.

Большинство изобретений, где требуется компромисс между старым и новым поведением, выглядят в глаза покупателей как борьба «выгода vs потеря»:

ИнновацияВыгода от приобретенияПотеря
ЭлектромобилиЗабота об экологииЛегкая заправка
Цифровые ресиверыЗапись телепередачВозможность брать фильмы на прокат
Прокат DVD по emailШирокий выбор фильмовСпонтанность
Электронные книгиПортативностьДолговечность
Продовольственные онлайн-магазиныДоставка на домВозможность выбрать свежие продукты
Спутниковое радиоШирокий выбор песенБесплатная музыка
Отвинчивающаяся крышка у бутылки винаПростота в использованииЭлегантность
Самокат SegwayМобильностьПольза от пеших прогулок
Ветряная турбина"Зеленая" энергияКрасивый пейзаж

Покупатели и прошлый опыт

Для людей вещи, которыми они пользуются каждый день, составляют важную часть жизни. Заправка машины бензином, использование электрической/газовой системы отопления или чтение бумажных книг — все это закрепяется в сознании как норма.

Переход на электромобиль, экологические источники энергии или «читалку» для книг — это разрыв прежней модели поведения, психологическая привязанность к которой может казаться сильнее, чем польза от нового приобретения. Как уже было сказано, люди в среднем в 3 раза преувеличивают ценность того, что у них уже есть, а значит, убедить их, что плюсы от использования вашего изобретения значительно превосходят возможные минусы — не так-то просто.

Например, в случае с Webvan главным преимуществом должно было стать отсутствие необходимости физически добираться до магазина, ходить между отделами, класть продукты в корзину, стоять в очередях, загружать продукты в машину и везти их домой. Однако, люди лишались возможности самостоятельно выбирать самые свежие овощи, мясо и другие товары, да и просто спонтанно покупать что-то необычное или забытое.

Для большинства покупателей эти недостатки виртуального шоппинга оказались значительной потерей по сравнению с традиционным, и они предпочли сохранить свой статус-кво. Конечно, вряд ли это была единственная причина краха проекта, но точно стало одним из его факторов.

Джордж Шахин (George Shaheen), главный исполнительный директор Webvan, однажды сказал: «У нас было слишком мало лояльных покупателей, и причина этому — огромная поведенческая проблема».

Компании и их иллюзии

Если компании знают, что пользователи иррационально переоценивают существующие блага и старые привычки, то почему не учитывают эту тенденцию при запуске новых проектов?

Оказывается, новаторы точно так же «тянут одеяло на себя» — потратив на разработку месяцы, если не годы, они вполне имеют право ожидать хорошего вознаграждения за свой труд. Кроме того, их продукт — действительно необходим людям, так как он решает проблемы существующих альтернатив.

Сопротивление покупателей кажется создателям глупостью, а их привязанность к имеющемуся положению — недостаточно сильной. Так, руководство Webvan было уверено, что люди с радостью воспримут онлайн-шоппинг как новый стандарт, а инженеры Segway представляли, как их инновационное транспортное средство станет частью жизни чуть ли не каждого человека.

Segway

«Прогулка» по Кёльну на самокатах Segway. Источник

Такое мечтательное, иллюзорное отношение к своим изобретениям не выдерживает столкновения с реальностью, где люди далеко не спешат расстаться с тем, к чему они привыкли, даже ради самого распрекрасного устройства или сервиса.

Позиционирование некоторыми производителями своих изобретений как новое статус-кво делает их самих жертвами «эффекта владения». Они переоценивают преимущества продукта в несколько раз, причем тоже бессознательно.

Что получается в итоге?

При общении на какую-то тему люди не могут не учитывать ту информацию, которую они уже знают или считают истинной, и часто думают, что другие настолько же осведомлены в вопросе, как и они. Как следствие, если мы знаем ответ на загадку или расположение какого-то объекта, нам кажется, что найти его проще простого.

Аналогичным образом, для компаний-разработчиков выгода от их изобретения представляется настолько очевидной, что они переоценивают положительное восприятие их продукта другими людьми, и не получив «должной» реакции покупателей, потом долго удивляются — почему.

В результате, если обе стороны завышают ценность своих благ в среднем в 3 раза, то имеет место так называемый «девятикратный эффект» (The 9x Effect), который ведет к настоящей катастрофе — несоответствию ожиданий производителей и реальных продаж в отношении 9:1.

Поиск верного баланса

Чтобы предотвратить столь драматическое развитие событий, вы должны быть уверены, что люди готовы принять ваше изобретение. И первым шагом будет вопрос: каких изменений вы требуете от покупателей?

Любая инновация — это улучшение текущего положения. Вместо аналоговых изображений, цифровые камеры записывают единицы и нолики, чтобы облегчить хранение и редактирование информации, а спутниковое радио передает сигнал не с вышки, а напрямую из космоса. Чем прогрессивнее изменения, тем сильнее прорыв.

Однако необходимость серьезно подстраивать свое поведение под инновации влечет за собой значительное сопротивление. Единственный выход из ситуации — создавая нечто новое, следить за тем, чтобы оно органично вплеталось в привычный опыт людей, требуя от них лишь минимальных усилий. Рассмотрим, какие бывают виды новинок.

  1.  Простые улучшения. Наибольшую популярность у покупателей имеют те новинки, которые содержат незначительные улучшения, а их использование не сильно отличается от прежнего опыта. Например, зубные щетки с угловой головкой, моющие средства с отбеливающим эффектом или хлеб со злаковыми добавками. В этом случае людям намного проще согласиться попробовать что-то новое, однако выгода как и покупателей, так и производителей здесь ограничена.
  2. Очевидный провал. Компаниям следует избегать вложений в очевидно провальные изобретения, ценность которых сомнительна, а требования к адаптации значительные. Так, клавиатура Дворака обещает немного увеличить скорость печати по сравнению с QWERTY-клавиатурой, однако усилия для перехода на новую раскладку столь велики, что вся выгода от данного продукта меркнет в глазах потенциальных покупателей.
  3.  Долгое привыкание. Если ваше изобретение предполагает большой технологический скачок, то нужно смириться с мыслью, что привыкание к нему займет длительное время. Люди неохотно расстаются с пусть устаревшими, но уже ставшими родными технологиями, поэтому не ждите быстрой популярности. Это сегодня мы воспринимаем мобильные телефоны или Linux как данность, а когда-то эти новшества казались чем-то странным.
  4. Сенсационные новинки. Некоторые инновации, при всей своей революционности, так естественно вписываются в привычное поведение людей, что становятся безусловными хитами как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Кто мог предположить, что в 2000 году миру понадобится еще одна поисковая машина? Разработав новый алгоритм и не меняя внешнего интерфейса, тем не менее, Google удалось быстро привлечь к себе внимание пользователей.

Осознав природу и количество изменений, которые влечет за собой та или иная новинка, компаниям будет намного проще скорректировать свои ожидания, а также по возможности минимизировать сопротивление.

Как справиться с неприятием?

Многие производители, оглядываясь на успехи других компаний, воспринимают последовавшее за инновацией изменение поведения как данность. Телефон дал нам новый способ коммуникации, автомобиль повлиял на то, как мы относимся к расстояниям, а персональный компьютер революционировал то, как мы работаем. Сегодня это уже прочно вошло в нашу жизнь, но так было далеко не всегда.

Будьте терпеливы

Самый простой способ справиться с сопротивлением — набраться терпения и выбрать путь медленной адаптации. Бизнес-консультант по рыночным стратегиям и автор книги «Преодоление пропасти» Джеффри Мур (Geoffrey Moore) считает, для достижения успеха компании нужно быть готовой к долгому, постепенному переходу и грамотно управлять этим процессом.

Принимая ложную точку зрения, что адаптация новинок должна происходить быстро и безболезненно только потому, что они содержат очевидные преимущества перед аналогами, предприниматели подвергают себя риску моментально истощить все ресурсы.

Для сравнения, возьмем судьбу цифровых ресиверов TiVo и DVD-магнитофонов, которые вошли на рынок в конце 90-х. К 2005 году в США было куплено более, чем 80 000 000 DVD-плееров и всего 4 000 000 ресиверов TiVo. Удивительно, ведь оба устройства на тот момент были достаточно инновационными, а в долгосрочной перспективе TiVo оценивались даже выше обычных видеопроигрывателей.

DVD, как и предшествующие им аналоговые магнитофоны, позволяют проигрывать купленные или взятые на прокат фильмы — это их главная функция. При этом TiVo делают то, на что VCR были не способны или способны лишь отчасти: программируемая запись телевизионных передач и пауза ТВ-трансляции.

Однако с точки зрения покупателей, которые уже привыкли к просмотру фильмов на внешних носителях и компакт-дисках, DVD-плееры оказались более удобными в ежедневной жизни, чем записывающие ТВ-передачи ресиверы TiVo со сложным интерфейсом.

Значительное изменение модели поведения стало причиной низкой популярности продукта, и компания, рассчитывающая на быстрый рост продаж там, где требуется длительная адаптация, рисковала потерять весь свой вложенный капитал.

Гигантское преимущество

Другой способ преодолеть сопротивление — предложить рынку что-то действительно стоящее. По мнению Энди Гроув (Andy Grove) из Intel, чтобы быстро трансформировать какую-либо отрасль, надо создать инновацию, которая по своим преимуществам как минимум в 10 раз превосходит предыдущие аналоги и с головой покрывает все потенциальные потери покупателей.

Уничтожение старого

Сталкиваясь с неприятием нового, многие компании предпочитают просто прекращать выпускать устаревшие продукты. Отличной иллюстрацией является замена денежных знаков — для стимуляции перехода граждан на новые купюры или монеты государство объявляет об изъятии из обращения прежних купюр.

Что касается устранения конкурентов, то упростить ситуацию помогают регулирующие органы и посредники. Так, в американской автоиндустрии водителей подталкивают к переходу на экологический транспорт путем запрета или введения налога на продажу машин на традиционном топливе. В области компьютерных технологий новые версии продуктов продвигаются путем выпуска обновлений и ПО, несовместимых со старыми системами, а также изъятия из продажи устаревших девайсов.

Минимизация сопротивления

Для многих компаний длительная адаптация является неприемлемой, по-настоящему революционные изобретения редки, а устранение старого — невозможно. Единственное решение в таком случае — это минимизация сопротивления.

Совмещайте прошлое и настоящее

Если вы можете облегчить привыкание людей к вашему продукту, то ваше изобретение станет настоящим хитом. Toyota применила данную тактику, когда выпустила первый гибридный электромобиль Prius. Одновременно используя традиционный и инновационный двигатели, машина давала водителям ощущение, что она ничем не отличается от обычных автомобилей. В результате, Toyota Prius получила широкое распространение в США — в 2005 году ее купили более 100 000 человек.

Неопытная аудитория

Отличный вариант — сосредоточить свои усилия на поиске покупателей, которые еще не имеют устоявшихся привычек в какой-то нише. Два десятилетия назад компания Burton Snowboards из штата Вермонт начала создавать сноуборды, обувь, одежду и другие аксессуары, предназначенные для молодых поклонников зимних видов спорта, пока не относящих себя к лыжникам.

Позиционируя себя как контркультурное течение, компании удалось привлечь внимание целевой аудитории — благодаря усилиям Burton индустрия сноуборда выросла буквально из ничего, а число сноубордистов в США уже превзошло количество лыжников. Неудивительно, что в настоящее время продукция компании составляет 40% мирового рынка.

Найдите сторонников

Еще один метод обратить на себя внимание — это найти людей, для которых достоинства вашего инновационного продукта являются по-настоящему значимыми, а вероятные потери — несущественными. Так, создатели автомобилей на водородном топливе, в первую очередь, должны ориентироваться на сознательных водителей. Кроме того, обеспечение беспрепятственного доступа к водородным заправочным станциям также может стать преимуществом, особенно это касается островов.

Жители таких островов, как Бермуды или Нантакет, где владельцы машин не уезжают от города дальше, чем на 30 километров, скорее оценят преимущества экологически чистого топлива, чем жители материка. По этой причине, столица Исландии Рейкьявик в 2003 году стала первым в мире городом-обладателем водородной заправочной станции, и с тех пор «зеленые» автобусы курсируют по его улицам.

Вместо заключения

Инновации не приживаются в обществе, так как люди с трудом принимают какие-либо изменения. Причем проблема кроется не в экономической ценности товаров, а скорее в головах покупателей. Пока компании не начнут учитывать психологический фактор, который влияет одновременно как покупателей, так и самих владельцев бизнеса, создание и продвижение новых продуктов будет оставаться рискованной областью.

Высоких вам конверсий!

По материалам hbr.orgimage source: unsplash.com 

9 июля 2015

LPgenerator — профессиональная Landing Page платформа для увеличения продаж вашего бизнеса

  • Более 500 шаблонов в галерее
  • Инструменты оптимизации конверсии
  • Статистика и сквозная аналитика
  • CRM для работы с заявками и телефония
  • Визуальный редактор с расширенным функционалом
  • Быстрая техническая поддержка
  • Множество интеграций
  • Окупаемость инструмента — от 7 дней
blog comments powered by Disqus
copyright © 2011–2017 by LPgenerator LLC. Все права защищены
Запрещено любое копирование материалов ресурса без письменного согласия владельца — ООО "ЛПгенератор".