С самых первых дней существования стартапа еще под названием Airbed and Breakfast, когда основатели стали получать электронные письма от иностранцев, запрашивающих расширение регионов работы сайта, международные пользователи играют значительную роль в росте бизнеса Airbnb.
Вот что по этому поводу в мае 2011 года сказал Геббиа в интервью Коллин Тейлор (Colleen Taylor) для техноблога Gigaom:
«Этот год посвящен нашему международному росту. Я имею в виду, что мы только начинаем появляться в самых больших городах Европы и Южной Америки. Китай и остальная Азия очень интересны для нас. Речь идет о локализации сайта, и делать это очень легко, в результате чего простоту использования, доступную нашим клиентам в Соединенных Штатах, мы предложим и в других странах».
Приобретя в следующем месяце за скрываемую по сей день сумму немецкую «подделку» схожего профиля Accoleo, Airbnb открыл свой первый европейский офис в Гамбурге (Германия). Этот филиал возглавил основатель Accoleo Гуннар Фро (Gunnar Froh).
Весной следующего года — накануне летних Олимпийских игр 2012 года в Лондоне — Airbnb покупает их крупнейшего британского конкурента, компанию Crashpadder.
Условия сделки предусматривали, что Crashpadder закрывается, но Airbnb обеспечивает его пользователей 24-часовой службой помощи, предоставляет хозяевам жилья страховку £30 000 (шаг, предваряющий имплементацию Гарантии принимающей стороны размером в $1 млн), а также предлагает популярную опцию профессиональной фотографии для того, чтобы убедить арендодателей Crashpadder (1700 из которых базировались непосредственно в Лондоне) перенести их листинги на сайт Airbnb.
В том же году открываются европейские офисы Airbnb в Париже, Барселоне и Милане.
В августе 2014 года менеджер по развитию продукта Airbnb Ребекка Розенфельт (Rebecca Rosenfelt) выступает с докладом на тему «Выход на глобальный рынок», в котором она изложила суть некоторых актуальных глобальных стратегий роста компании. Розенфельт начала с указания на то, что хотя в Кремниевой долине Airbnb считают зрелой, состоявшейся компанией, в некоторых частях мира их все еще считают «задиристым стартапом». Она объяснила: «Мы должны "взламывать" новые источники роста снова, снова и снова, как мы врываемся в новые регионы». Часть их усилий, согласно Розенфельт, обусловлена тем, что Airbnb работает на двустороннем рынке, что означает, что на каждом новом рынке, на который они пытаются войти, они должны расти как со стороны спроса (путешественники), так и со стороны предложения (хозяева). Оказалось, что предложение «выращивать» гораздо труднее, так как требуется время, чтобы люди комфортно освоились с идеей открыть свои дома для незнакомцев.
Одним из рынков, о котором точно знали в Airbnb, что он необходим им для роста бизнеса, была Франция: хотя их клиенты посещали обычные туристические места этой страны, используя американскую платформу, в целом не так много отдыхающих проводили отпуск во Франции при содействии Airbnb. В компании решили испытать два подхода к росту: они настроили A/B-тест, в котором участвовали локации для проведения небольшого отпуска в пределах Франции. Предполагалось, что они будут пользоваться популярностью. Выбранную случайным образом половину локаций физически посещали, на вторую половину разместили целевые рекламные объявления на Facebook:
«Сдайте ваше помещение в аренду, пока вы сами путешествуете»
Для получения представления о том, что там происходит, новые рынки физически посещали команды из 2-3 человек, общавшиеся с небольшим количеством пользователей, уже побывавших в этих местах. Эти «разведчики» также устраивали вечеринки и информационные мероприятия, устанавливали стенды по всему городу, раздавали флайеры и, как говорит Розенфельт, «делали все, что потребуется». Они также заботились о том, чтобы получить контактную информацию от тех, кто показал интерес к приему гостей, развивали в них это стремление, предлагали создать для них листинг и опубликовать его и т. д.
Airbnb продолжал кропотливо отслеживать, сколько стоило послать своих людей на новые локации (включая цену организации вечеринок, установки стендов и другой деятельности «на земле») и сколько листингов прибавилось от такой обработки рынка, а затем сравнили эту «добычу» с результатами размещения объявлений на Facebook и количеством листингов, полученных с рынков, которые никто физически не посещал.
Оказалось, что стоимость приобретения клиента была в 5 раз дешевле в случае практического посещения рынка работниками платформы. Кроме того, после первоначального толчка эти рынки «с человеческим присутствием» продолжали расти в 2 раза быстрее сами по себе.
Опираясь на опыт работы Airbnb, Розенфельт утверждает, что иногда полезно делать вещи, которые по умолчанию не масштабируются: парадоксальным образом немасштабируемые тактики могут оказаться более масштабируемыми, чем это первоначально предполагалось — как это имело место в случае отправки команд на новые рынки. По крайней мере, результатом подобных инициатив является приобретение ценной обратной связи с точки зрения того, что реально происходит на рынке, и обнаружение других, более приспособленных для масштабирования возможностей роста
.
Как показывает изменяющаяся демографическая ситуация в пользовательской базе компании, этот толчок оказал эффективное воздействие на международный рост бизнеса. В 2011 году, например, около половины гостей Airbnb были из Соединенных Штатов, а по состоянию на март 2014 года цифра снизилась менее чем до 30%, с учетом того, что по сравнению с прошлым годом больше половины гостей были из Европы.
Расширение «Вся поездка»
Но Airbnb фокусируется не только на расширении списка городов, в котором предлагается жилье; компания стремится к тому, чтобы предлагать больше, чем аренду жилой площади. Как объяснял Чески электронному изданию об инновациях и стартапах Fast Company в начале 2014 года: «Наш бизнес не [аренда] дома; наш бизнес — вся поездка». Этот принцип был воплощен в жизнь за счет акцента на обеспечение того, что можно назвать «местный опыт», но компания уже сделала первые шаги и в других областях, в том числе предоставлении услуг горничной.
Бренд «Всё гостеприимство»
Согласно ведущему автору электронного издания Fast Company Остину Карру (Austin Carr) концепция гостеприимства раньше считалась «пережитком гранд-отелей Старого Света». Теперь же наоборот — это слово используется так часто, что стало своего рода шуткой для посвященных: «Вы часто слышите его в коридорах: всякий раз, когда кто-то придерживает дверь для коллег, другие дразнят его: "О, это так гостеприимно!"»
Именно это понятие гостеприимства лежит в основе большей части нынешних и будущих инициатив Airbnb, направленных на рост компании. Как говорит Пол Грэм:
«Если вы спросите Брайана, что теперь движет ростом Airbnb, он ответит, что это не стремление людей арендовать помещение как можно ддешевле. Airbnb мог бы развиваться горизонтально, предлагая в совместное пользование электроинструменты, автомобили и тому подобное. Но Брайан решил, что рост компании связан с гостеприимством».
Все началось зимой 2012 года, когда Чески наткнулся на учебник гостеприимства гостиничной школы Корнелльского университета (Cornell University). 500-страничная книга перевернула мировоззрение Чески. Как пояснил этот момент откровения Карр, дотошно допрашивающий интервьюируемого: «Airbnb больше не будет занята тем, где вы остановились; теперь акцент будет делаться на том, что вы делали и в компании с кем вы это делали, когда были там, где остановились». С тех пор Airbnb работает над тем как наполнить гостеприимством пользовательский опыт на всем его протяжении, для чего даже в начале 2013 года проводилась встреча с представителями традиционных гостиничных групп. Однако, как констатировал Чески, «"[Они] не вдохновляют нас или несовместимы с нашей культурой. Это то, что привело нас к Чипу».
Чески имеет в виду Чипа Конли (Chip Conley), который в 1987 году — будучи 26-летним свежеиспеченным выпускником Стэнфордской высшей школы бизнеса (Stanford business school) — несмотря на отсутствие опыта работы в гостиничном бизнесе, сумел собрать 1 миллион долларов, чтобы купить и полностью переделать мотель эпохи 50-х в районе Тендерлойн (Tenderloin), что в Сан-Франциско. Его модель гостиничного бизнеса стала популярна среди молодых путешественников, ищущих альтернативу стандартным семейным или ориентированным на бизнесменов мотелям и отелям, и Конли проделал то же самое с более чем 50 отелями в агломерации залива Сан-Франциско и за ее пределами, став одним из основоположников концепции бутик-отелей и создателем своего гостиничного бренда «Радость жизни» (фр. «Joie de Vivre»).
После того как в 2010 году Конли, занимавший должность исполнительного директора в течение почти 24 лет, продал свою долю в «Joie de Vivre» инвестиционному банку Geolo Capital, он совершил то, что называется «частичный выход на пенсию» (semi-retirement), однако полностью от дел не удалился. В марте 2013 года, после встречи с представителями традиционного гостиничного бизнеса и понимания, что они — не то, что искал Airbnb, компания пригласила Конли, чтобы «поболтать у камина о гостеприимстве и инновациях».
Чески говорит, что он помнит, как подумал: «Вот это да, многие вещи, что он сделал, мы должны применить в Airbnb». Чески и Конли постоянно поддерживали связь, а в июне 2013 года Чески предложил Конли работу в Airbnb. Хотя «частично пенсионер» поначалу отказался от предложения, Чески не отступал, и однажды за обедом он убедил Конли работать консультантом в компании 8 часов в неделю. К концу обеда Чески уговорил собеседника согласиться на 15 часов консультаций, и так Конли, в настоящее время руководитель Отдела глобального гостеприимства (Head of Global Hospitality) Airbnb, стал одним из самых доверенных советников Чески. Конли объясняет, почему он так втянулся в работу: «В течение месяца мне стало ясно, что никто в Airbnb неполный день не работает». Первой его обязанностью было создание списка стандартов гостеприимства, который сделает опыт гостя более удобным и надежным, сохраняя при этом уникальный местный колорит, который каждый хозяин вносит в опыт как свой вклад.
Почему следует запустить стартап уже сегодня?
Местный опыт
Приобретение повседневного жизненного опыта с точки зрения местного жителя — вот момент, который привлекает многих гостей Airbnb. Действительно, несмотря на акцент на гостеприимство, одним из убедительных аргументов в пользу платформы — и, как мы обсуждали ранее, также одним из ее основных недостатков — является тот факт, что Airbnb — не гостиница. Гости, пользующиеся сайтом, как правило, хотят изучить незнакомый город наиболее аутентичным способом, с позиции местного жителя, другими словами, приобрести местный опыт.
Стремясь помочь в реализации этого желания — возможно, расширяя практическое применение принципа Чески «Начните с великолепного опыта и углубляйтесь дальше», — компания уделяет все больше внимания содействию в приобретении этого местного опыта. В ноябре 2012 года начинает осуществлять две локальные инициативы: «Окрестности Airbnb» (Airbnb Neighborhoods), которую компания именует «полным путеводителем по опыту посещения окрестностей во всем мире», а также «Местные места отдыха» (Local Lounges).
В посте, анонсирующем программу Neighborhoods, Вивек Вейгл (Vivek Wagle) приводит следующие аргументы в ее пользу:
«Наши пользователи сказали нам, что местоположение является единственным наиболее важным критерием при выборе места для проживания. Но при таком ошеломляющем богатстве выбора у путешественников часто возникают проблемы с планированием размещения. Но представьте себе, что кто-то создал инструмент, который подберет вам район, в точности подходящий для вашей поездки».
Airbnb Neighborhoods задействует многие функции, оказавшихся успешными для компании в прошлом, в том числе профессиональную фотографию и «местные точки зрения». Впервые программа Neighborhoods позволила гостям Airbnb воспользоваться своими интересами — от пляжей до ночной жизни — чтобы помочь им выбрать место для проживания. На момент запуска Airbnb Neighborhoods включала в себя более 300 районов в семи городах. Чтобы справиться с такой задачей, компания вручную сопоставила более 2000 жилых районов, наняла местных редакторов, курировавших контент для каждого отдельного города и добавила в команду Airbnb 70 уличных фотографов. Как пояснила Энн Монтгомери (Ann Montgomery), ведущий специалист программы Neighborhoods: «Мы хотим показать окрестности не только в лучшем виде, но и в честном свете».
«Местные места отдыха», напротив, задумывались, в первую очередь, как способ приобретения «оффлайнового», автономного опыта. Компания сотрудничает с 10 «кафе, являющимися квинтэссенцией духа Сан-Франциско», чтобы обеспечить гостям Airbnb «теплый прием, бесплатный Wi-Fi, а также приветственный путеводитель по Сан-Франциско, наполненный спрятанными драгоценностями и соседскими секретами». Хотя по состоянию на июль 2014 года Neighborhoods включала 21 город — от Венеции с 9 районами до Нью-Йорка с шестьюдесятью, ссылка на программу Local Lounges была неактивна, так что, кажется, что эта инициатива была свернута.
В следующем месяце Airbnb объявляет о покупке за неназванную сумму небольшого стартапа Localmind, платформы, которая позволяет любопытствующим спрашивать местных жителей о достопримечательностях их районов. Localmind использует историю отметок местоположения отвечающего пользователя в социальном сервисе Foursquare, чтобы помочь определить уровень его компетентности в задаваемых ему вопросах.
Вивек Вейгл пояснил в блоге Airbnb: «Так и должно было быть. Миссия Localmind заключается в том, что, используя интернет-технологии, они соединяют людей вне Сети. По своей сути это то же самое, что делает Airbnb». После приобретения их стартапа разработчики Localmind начали работу над социальными инициативами уже в составе команды Airbnb. В интервью блогу VentureBeat Чески прокомментировал покупку: «Роль социального фактора в путешествиях является более важной, чем когда-либо. Мы уже видели, как связи между людьми формируют коллективный опыт нашего сообщества, поэтому мы рады, что команда Localmind присоединилась к нам и принесла с собой это новое поколение социальных продуктов».
Однако другой представитель Airbnb утверждал, что он не в состоянии сказать, насколько технология Localmind будет востребована компанией, заявив только, что «подключение к подлинному локальному опыту есть основа предложений Airbnb».
Услуги по уборке помещений
Один из главных факторов, с помощью которых Airbnb повышает свой «коэффициент гостеприимства» — это предложение услуг по уборке, доступное в нескольких городах: в Сан-Франциско, в Нью-Йорке и, с недавних пор, в Лос-Анджелесе. Эта услуга платформы была разработана на основе наблюдения за рабочим процессом уборки номеров в принадлежащих Конли отелях — Phoenix и Hotel Vitale. Чески резюмирует: «Это уборка с полным набором услуг, со сменой полотенец и постельного белья, с мятными конфетками и приветственным пакетом, включающим в себя витаминизированную воду в холодильнике. А также проверка наличия отопления и освещения».
Стоимость уборки начинается с $55 за одну спальню и одну ванную комнату, внесенные в листинг, услугу предоставляют сторонние компании-партнеры Homejoy и Handybook, которые проводят собеседование с каждым из своих уборщиков и тщательно проверяют их анкетные данные.
Когда услуга стала доступна в Лос-Анджелесе, TechCrunch опубликовал следующее электронное письмо, пересланное на техноблог хозяином сдаваемого в аренду жилища:
«Привет, {USERNAME}! Мы рады пригласить Вас опробовать новую услугу уборки, которую мы в порядке эксперимента предлагаем хозяевам помещений в некоторых районах Лос-Анджелеса! Уборка помещений от Airbnb доступна, легко планируема и может быть адаптирована для оказания дополнительных услуг, таких как смена белья! Цены начинаются с $55 за 1 спальню/1 ванную комнату. Мы запустили эту услугу, чтобы избавить гостей Airbnb от того, что их больше всего заботит (от таких вещей как неприятные запахи!). Мы также работаем с хозяевами, такими как вы, понимая, как угодить их личному стилю и предпочтениям в организации домашнего пространства. Мы сохраним ваши предпочтения неизменными и уберем ваше помещение каждый раз именно так, как вы этого хотите. Нажмите здесь, чтобы зарегистрироваться! Если у вас есть какие-либо вопросы, мы ответим на них в кратчайшие сроки. Счастливого приема гостей, Airbnb».
В соответствии с собственной справочной статьей компании, эта экспериментальная функция в будущем может быть распространена на другие города.
4 отличия Growth Hacking и традиционного маркетинга
Другие инициативы и обновления
Но компания в своем стремлении к совершенству не остановилась на предложении услуг по уборке: и недавние, и предстоящие улучшения включают в себя меры по повышению комфорта и безопасности. Например, компания предприняла попытку повысить безопасность американских предложений аренды, требуя от хозяев наличия детекторов дыма и угарного газа, зайдя так далеко, что обеспечивала хозяев необходимыми устройствами, чтобы помочь соответствовать своим собственным требованиям.
Что касается мер по улучшению комфорта, то один неназванный источник указывает на то, что Airbnb экспериментировал с возможностью транспортировки из аэропорта в стиле сервиса Uber, в то время как сам Конли упоминает проведенный в Нью-Йорке с применением «альтернативного способа, помогающего меняться ключами». Но тем не менее Конли продолжает утверждать: «Мы слишком странные, чтобы быть одинаковыми».
Хотя целью компании является улучшения гостевого опыта через предоставление желаемых как можно большим числом клиентов услуг, Airbnb не пытается воссоздать полностью модель гостиничного обслуживания. В конце концов то, привлекает людей к этой платформе — это шанс приобрести в каждом пункте назначения новый опыт уникальным, присущим только этой местности способом. И пока это утверждение будет справедливым, компания будет работать, чтобы сохранить этот опыт как можно дольше.
Весной 2014 года Airbnb в качестве эксперимента предлагает гостям приобрести в Сан-Франциско и Париже опыт, соответствующий новой концепции компании «Вся поездка». Новая модель включает в себя пешие походы, велосипедные экскурсии, дегустации напитков и еды, а также различные обучающие занятия. По состоянию на июнь того же года, однако, это предложение больше недоступно на сайте Airbnb.
В июне 2014 года Airbnb подписывает рекламный контракт с базирующимся в Великобритании социальным стартапом Citysocializer, платформой для организации общественных мероприятий, предлагая членам Citysocializer скидку в £25 скидка на поездку Прагу. Впрочем, представитель Airbnb пояснил, что у компании не было никаких планов интеграции данного продукта, а эта инициатива была «просто маркетингом Airbnb среди аудитории единомышленников».
Airbnb в «мобильном виде»
Airbnb оптимизировала свой сервис под мобильные устройства в ответ на сдвиг потребителей в сторону «мобильности», что в целом положительно сказалось на бизнесе компании. Майк Кёртис (Mike Curtis), глава инженерного отдела Airbnb, заявил в октябре 2013 года, что «Мы действительно сосредоточены на мобильном решении прямо сейчас — собираем мобильную команду и разрабатываем мобильный продукт».
В июле 2013 года Airbnb впервые дает хозяевам возможность создавать листинги и загружать фотографии с помощью мобильных устройств, даже предлагая соответствующее руководство начинающим пользователям. К октябрю около 50% хозяев использовали мобильное приложение Airbnb, и те, кто им пользовался, как правило, в 3 раза оперативнее откликался на обращение гостей, чем те, кто работал за десктопом — это означало, что бронирование через приложение могло происходить в 8 раз быстрее. Как говорит по этому поводу Чески: «Можете ли вы представить себе, чтобы каждый водитель Uber должен был бы сперва вернуться домой, чтобы проверить свой ноутбук и узнать маршрут следующей поездки?»
Для усиления мобильного направления Airbnb в октябре 2013 на работу в компанию взяли Скотта Реймонда (Scott Raymond), соучредителя и технического директора компании Gowalla, одной из первых разработавшей мобильное предложение, которое определяло местоположение пользователя и показывало ему путеводители для «социальных» путешествий. По словам Реймонда, «Миссия Gowalla заключалась в том, чтобы выйти и исследовать мир. Этот опыт просачивался в мое сознание в течение многих лет». Gowalla была приобретена Facebook в конце 2011 года, и Реймонд работал в основанной им компании до ухода в мобильную команду Airbnb.
Через месяц, в ноябре 2013 года Airbnb начинает работу на полностью обновленным, «перестроенным изнутри» мобильным приложением Android и IOS. В новое приложение включены функции как «Дом хозяина» (Host Home), «Стандарты гостеприимства» (Hospitality Standards), разработанные при участии Конли, и «Группы хозяина» (Host Groups): все они нацелены на то, чтобы принимающей стороне было проще чем когда-либо публиковать листинги и управлять ими, а также общаться с гостями, отслеживая их перемещения — и всё это с помощью мобильного телефона.
Компания выпускает анонс:
«Думайте о Host Home как о наставнике, который всегда рядом, когда это вам нужно. Он предоставляет вам необходимую информацию в нужный момент — от обучения вас составлению листинга помещения до помощи вам в легком управлении несколькими бронированиями. Принимать гостей через Airbnb еще никогда не было так просто».
В новое приложение были также включены обновленные функции для гостей. «Более динамичные изображения большего размера, карты, по которым легко ориентироваться, продуманные анимации» вносили свой вклад в более создание более захватывающего дизайна, а функция «Откройте для себя» (Discover Feed) показывала самую уникальную и популярную недвижимость Airbnb вроде лофтов, домиков на деревьях и замков, и позволяла пользователям исследовать локации на основе направления, темы или типа путешествия. «Мобильный» процесс бронирования также был упрощен.
В конце 2013 года Airbnb принимает решение возобновить свою «недостаточно часто используемую и неэффективную» реферальную программу. Поскольку большинство пользователей читают электронную почту на мобильном телефоне, компания решает поддержать отправку и прием мобильных рефералов, что на практике делает очень мало приложений. Густаф Альстрёмер (Gustaf Alströmer), менеджер по росту продукции Airbnb, описывает реферальную систему, показанную ниже, как «то, чем они не гордились»:
«Приглашайте ваших друзей, за каждого получите по $100»
Для начала, рассказывает Альстрёмер, они просмотрели все реферальные данные, которые у них уже имелись, что помогло разработчикам составить представление, что продукт делает, и что работает, а что — нет; кроме того, они составили прогнозы относительно того, какого типа рост будет возможен из-за улучшения программы рефералов. Команда Альстрёмера общалась с компаниями с успешными реферальными программами, чтобы получить более полное представление о стандартах отрасли и потенциале роста от хорошо выполненного перезапуска программы.
Разработчики отдавали себе отчет, что им предстоит ответить на серьезный вызов, поскольку они решили перепроектировать и перезапустить функцию обработки рефералов одновременно в трех версиях: под IOS, Android и стандартный (не мобильный) интернет. Пятеро участников проекта арендовали апартаменты у Airbnb, чтобы работать вне основного офиса, полностью сосредоточившись на поставленной задаче. После того, как прошли 3 месяца и были написаны 30000 строк кода, программа рефералов Airbnb была возобновлена в январе 2014 г. С самого первого дня всё происходящее на платформе отслеживалось с помощью журнала регистраций событий air_events:
Команда Альстрёмера собирала статистику для определения эффективности приглашений, отправленных по электронной почте, через Twitter и Facebook, а также по прямым ссылкам на сайте. Затем они немедленно подвергали A/B-тестированию все виды переменных, чтобы узнать как можно больше о механизме вовлечения пользователей.
Разработчики хотели, чтобы приглашение к участию в программе рефералов воспринималось как подарок, а не как промоакция; попутно выяснилось, что приглашение с фотографией отправителя воспринимается получателем именно как подарок. Кроме того, они выяснили, что использование функции «Рекомендуемые контакты» (Recommended Contacts) из Gmail и Android приводит к росту конверсии, вероятно потому, что эти контакты находятся ближе всего к отправителю.
Еще в одном сплит-тесте участвовали рекламные письма, отправляемые Airbnb потенциальным рекомендателям (referrers). При тестировании двух заголовков письма — условно назовем их «своекорыстным» и «альтруистическим» — обнаружилось, что альтруистический вариант письма привел к росту числа рассылок приглашений по всему миру, что также соответствовало идее Airbnb «реферал — это подарок».
Предложение подарить другу на путешествие $25 победило в сплит-тесте
Новая реферальная программа Airbnb привела к появлению в 2014 году сотен тысяч заказов от приглашенных пользователей; на некоторых рынках рефералы увеличили количество бронирований на целых 25%. Кроме того, Airbnb обнаружил, что пользователи, пришедшие в рамках реферальной программы, как правило, оказываются лучшими (более квалифицированными), чем средний клиент платформы: они продолжают сотрудничество с компанией, заказывают поездки и с гораздо большей вероятностью привлекают новых рефералов.
В августе 2014 года Альстрёмер давал интервью о перезапуске реферальной программы, пояснив, что Airbnb пока что экспериментирует с ней, — в том числе и с популярной функцией «Рекомендуемые контакты» — чтобы продолжать приводить и улучшать рефералов. Тем не менее он утверждал, что целью Airbnb является улучшение пользовательского опыта, а не просто привлечение как можно большего количества рефералов, поскольку компания хочет получить максимально качественных пользователей, которые будут продолжать применять сервисы платформы и наслаждаться ими.
Как создать пользовательский опыт, делающий клиентов счастливее
Ребрендинг
16 июля 2014 года Airbnb официально перезапускает свой сайт и мобильные приложения, приобретшие совершенно новый вид и функции. Этот ребрендинг стал результатом целого года изучения бренда, для которого компания задействовала пользовательские исследования, опросила гостей и хозяев более чем в 10 странах и привлекла для дополнительной помощи расположенное в Лондоне digital-агентство DesignStudio. Это исследование также глубоко затронуло конкурирующие бренды, в результате чего — по словам генерального директора DesignStudio Пола Стаффорда (Paul Stafford) — обнаружилось, что слишком много технологических компаний полагается на «холодный "корпоративный" синий цвет».
Вплоть до июля 2014 г. Airbnb была одной из тех компаний, что «играют по правилам». Оригинальный логотип для AirBed and Breakfast, а также заменивший его лого Airbnb, были сделаны быстро под давлением необходимости.
Геббиа оправдывается:
«Эти идентичные торговые марки были созданы в течение нескольких часов, в условиях жесткого дедлайна, и предназначались для временного использования».
Чески вторит ему словно эхо:
«Мы росли так быстро, что бренд стал одной из тех вещей, о которых вы говорите, что разберетесь с ней позже, но вы никогда в итоге не делаете этого, потому что слишком заняты другими делами».
Но при новой ориентации компании на международную экспансию и позиционировании Airbnb как воплощения гостеприимства оказалось, что наступило самое подходящее время для решения застарелой проблемы брендинга. После проведения интенсивных исследований их собственного бренда — а также конкурирующих торговых марок — Чески заявил, что он в состоянии дистиллировать всё осмысленное им в единую концепцию — принадлежность всем.
Он объясняет: «Airbnb — это прежде всего принадлежность. Бренд не должен говорить, что мы — это сообщество, или о наших международных достижениях, или об аренде дома — речь идет о принадлежности».
Их новый логотип, Bélo (произносится «Бéлу»), воплощает в себе все это и много другое, сочетая визуальные элементы облика человека, булавки, указывающей место на карте, сердца и буквы «А» в названии «Airbnb». Чески возлагает большие надежды на то, что логотип будет «расти», чтобы стать «международным символом обмена»:
«Представьте себе, что в один прекрасный день вы идете по улице и видите в окне символ Airbnb — вы будете знать, что это Airbnb и место, которым с вами могут поделиться. Ресторан может поместить логотип в окне, говоря путешественникам, что это дружественное Airbnb место. Я не могу вдаваться в детали, но вы увидите, что этот дизайн продолжит распространяться по реальному миру».
Новый логотип Airbnb
Амбиции компании относительно логотипа являются лишь намеком на их амбиции насчет бренда Airbnb в целом. Чески заявляет: «Мы получаем много [денег] по сравнению с Uber, LYFT, Dropbox и Instagram; это все действительно хорошие бренды. Это большая честь — восседать рядом с ними. Но этого недостаточно…».
Чтобы убедиться, что логотип «взлетел», Airbnb запускают программу «Создать» (Create), которая позволяет пользователям кастомизировать «Белу» на свой собственный вкус и на основе партнерского соглашения с интернет-рынком художественных ремесел Zazzle отпечатать свою авторскую версию логотипа на чашках, наклейках, открытках и многом другом.
Но не всеми Bélo был воспринят с восторгом и ликованием. Некоторые критики отметили, что этот символ похож на логотипы Automation Anywhere, Couchsurfing и The Sweethome; другие — в частности, сервис микроблогов Tumblr — отдали дань более грубым сравнениям, утверждая, что новый логотип Airbnb напоминает гениталии.
Что касается сравнения с логотипом Automation Anywhere, сходство Bélo с которым больше всего бросается в глаза, то представитель этой компании Ник Папас (Nick Papas) сказал в интервью электронному изданию FastCompany Design:
«В начале 2014 года Airbnb и Automation Anywhere начали использовать новые логотипы, которые по случайному совпадению имеют похожий дизайн. Обе компании совместно работают над решением этой проблемы, и Automation Anywhere уже находится в процессе перехода на логотип нового дизайна, который не будет похож на логотип Airbnb».
Если отвлечься от проблем с логотипом, тот факт, что его редизайн фокусируется на опыте, обмене и сообществе — в полном соответствии с тем, что пользователи ценят в бренде, — несомненно поможет компании продвинуться вперед в стремлении предоставить пользователю лучший UX.
Эволюция логотипов известных брендов
Потенциальные проблемы
Рассмотрим внимательно позицию Airbnb в мире традиционного гостиничного бизнеса. По числу предлагаемых спальных мест платформа находится на пятом месте: первым в списке идет гостиничная сеть InterContinental Hotels Group с 686 873 спальными местами, затем знаменитый Marriott International с его 676 000 условных кроватей, на строчку ниже — Hilton Hotels & Resorts, в которой могут одновременно заночевать 672 000 человек, чуть ниже Wyndham Hotels and Resorts — сеть, способная приютить 645 400 постояльцев одновременно; далее находится Airbnb c её 550 000 листингов; список замыкает американская компания Starwood Hotels and Resorts Worldwide, готовая в один момент приютить 346 043 постояльцев (1). Airbnb «убирает в ноль» все гостиничные компании по географическому охвату деятельности (2) и серьезно выигрывает у них по ценам за суточную аренду (3).
Благодаря эффективным процессам верификации пользователей и адресов и имплементированной компанией Гарантии принимающей стороны (напомним еще раз — 1 млн долларов на покрытие ущерба, понесенного арендодателем), проблемы безопасности и ответственности — вроде тех, что наблюдались в 2011 году — стали для Airbnb куда менее актуальны.
По мере того как компания расширяла и совершенствовала свою бизнес-модель, она вырастала из более «дружественной и персонализированной альтернативы» Craigslist в более дружественную и персонализированную альтернативу отелям. В конце концов на основании количества предлагаемых спальных мест Airbnb является пятой по величине в мире условной «гостиничной сетью», с ценами по меньшей мере на одну шестую часть ниже, чем у конкурентов из традиционного отельного бизнеса, и присутствием почти во всех странах по всему миру.
Все эти факты косвенно объясняют, почему самыми большими проблемами компании в 2014 году был ответный удар со стороны гостиничной индустрии, чья монополия на рынке была подорвана, а также городские и государственные чиновники, которые были не совсем уверены, как им действовать, когда дело касается налогообложения и регулирования транзакций Airbnb.
Оппонентами Airbnb выступали такие более чем серьезные люди как Ричард Соломонс (Richard Solomons), генеральный директор InterContinental Hotels Group, который утверждал: «Если они продают себя как крупный бренд, который больше, чем Hilton и InterContinental Hotels, то они должны думать о регулировании и создании равных условий».
Представители гостиничной индустрии Нью-Йорка были особенно откровенны в выражении своего презрения и обеспокоенности по поводу Airbnb. В августе 2013 года Виджей Дандапани (Vijay Dandapani), главный исполнительный директор гостиничной сети Apple Core Hotels, жалуется: «Эти люди [которые сдают свои квартиры] не платят налоги. Веб-сайты могут сказать им, что они должны платить все налоги, но от них этого никто не требует».
В феврале 2014 года Лиза Линден (Lisa Linden), представитель гостиничной ассоциации Нью-Йорка (Hotel Association of New York City), сетует на то, что «Жители, которые используют Airbnb и подобные сайты, чтобы сдавать в аренду для приезжающих путешественников, ухудшают качество жизни своих соседей, отбирают доходы у местных муниципалитетов и крадут рабочие места у местных работодателей и могут отпугнуть туристов от повторного возвращения в наш город». В марте она продолжает свои обвинения: «Эти незаконные возможности [аренды] посягают на имеющийся жилой фонд, означают потерянные доходы для города и потенциальные потери рабочих мест в туристической индустрии Нью-Йорка».
Затем в апреле «Журнал гостиничного бизнеса» (Lodging Magazine) сообщает, что «Многие владельцы гостиниц пребывают в возмущении, так как хозяева, работающие под эгидой Airbnb, не попадают под действие правил или требований, регулирующих традиционный гостиничный бизнес, таких, например, уплата налогов за сдачу жилья в аренду».
Однако Чески, встречавшийся в начале 2014 года с руководителями гостиничного бизнеса в Давосе, Швейцария (Davos, Switzerland), утверждал, что «Мы не стремились развязать войну. Я покидал эту встречу, представляя, что я буду в состоянии иметь дружественные отношения с некоторыми из руководителей этих компаний».
Существовала еще проблема надзора и налогообложения. Для того, чтобы определить, есть ли нарушение закона штата, запрещающего квартиросъемщикам сдавать жилье в субаренду на срок более 30 дней, генеральный прокурор Нью-Йорка Эрик Шнайдерман (Eric Schneiderman) в октябре 2013 г. вызвал в суд представителей Airbnb для получения информации о 15 000 арендодателей платформы, проживающих в штате Нью-Йорк. После нескольких месяцев бесплодных боданий между офисом генерального прокурора и Airbnb, компания в конце концов подала встречный иск в Верховный суд штата Нью-Йорк (New York State Supreme Court). В Олбани, столице штата Нью-Йорк, судья согласился с доводами Airbnb о том, что запрос генерального прокурора был слишком обобщенным, все время давая понять, что новое, более конкретное предписание для явки в суд было бы одобрено.
На следующий же день генеральный прокурор представил новую повестку в суд, выписанную в полном соответствии с директивой о «сужении» обвинения.
После дополнительных переговоров с офисом генерального прокурора, 21 мая 2014 года компания объявила, что «Теперь мы считаем, что мы достигли соглашения, которое будет защищать конфиденциальность тысяч арендодателей Airbnb, позволяя при этом генеральному прокурору расследовать деятельность правонарушителей. Это шаг вперед». Условия этого соглашения включали предоставление генеральному прокурору со стороны Airbnb «анонимных данных о наших арендодателях в Нью-Йорке, не включающих имен, номеров квартир или другой информации, позволяющих идентифицировать личность». Для этого офису генерального прокурора давался один год, в течение которого он должен был проанализировать полученные данные и запросить у Airbnb дополнительную информацию о конкретных хозяевах, которые могли стать субъектами дальнейшего расследования.
Несмотря на достигнутое соглашение, руководитель отдела по глобальной общественной политике Airbnb Дэвид Хантмен (David Hantman) заявил в пресс-релизе:
«Мы считаем, что офис генерального прокурора акцентируется на крупных менеджерах корпоративной собственности и хозяевах, которые убирают квартиры с рынка, тем самым разрушая наши общины. Мы уже удалили более 2000 листингов в Нью-Йорке и считаем, что многие из арендодателей, по поводу которых был обеспокоен генеральный прокурор, больше не являются частью Airbnb».
Кроме того Airbnb пообещал предоставить по электронной почте более подробную информацию о законах штата Нью-Йорк как новым хозяевам, еще не публиковавших листинги, так и нынешним арендодателям, находящимся в этой локации.
Но не только в Нью-Йорке пытались выяснить, что же делать с Airbnb. «Домашняя база компании», Сан-Франциско, тоже была в разгаре переосмысления и урегулирования законов, управляющих краткосрочной арендой. После сбора более чем 15 700 подписей — этого достаточно, чтобы инициатива появилась в бюллетенях для голосования на выборах мэра города — группа активистов движения за доступное жилье решила продвигать свое предложение об ограничении краткосрочной аренды вместо того, чтобы попытаться совместно с Airbnb работать над поисками законодательного компромисса.
Хотя до долгосрочного урегулирования проблемы было далеко, это тем не менее была хорошая новость для Airbnb: инициатива призывала к регистрации всех хозяев в публичном реестре, требовала от них предъявления разрешения от владельцев домов и свидетельства о страховке, а также принуждала хозяев следовать правилам зонирования, ограничивавшим размеры жилой площади для некоторых районов города — но все эти требования оставляли компании пространство для юридических маневров. В состав группы инициаторов нового закона среди прочих входили явно заинтересованные лица — бывший комиссар Комиссии по планированию Сан-Франциско Дуглас Дж. Энгманн (Douglas J. Engmann) и жилищный активист Кэлвин Уэлш (Calvin Welch).
Дейл Карлсон (Dale Carlson), один из самых яростных сторонников инициативы, высказал озабоченность тем, что Airbnb позволяет гражданам избегать положения о контроле за арендной платой и нарушать законы о зонировании, призванные сохранить в городе жилье по доступным ценам. Он сказал: «У нас худший жилищный кризис со времени землетрясения 1906 года. Сейчас не то время, чтобы дробить наш жилищный фонд для туристов».
Это правда, что жители (арендаторы первой степени) формально нуждались в условном разрешении для того чтобы на законных основаниях сдавать свои помещения в субаренду менее чем на 30 дней, и некоторые арендаторы, работавшие для Airbnb, даже сталкивались с выселением за нарушение ими условий аренды.
Однако сами по себе домовладельцы были дико возмущены тем, что арендаторы получают за сдачу в субаренду квартир с фиксированной арендной платой прибыль, большую чем первичные арендодатели. Владелец дуплекса в районе Норт-Бич (North Beach) возмущался: «Это называется накручивание цен на аренду для субарендатора, обман домовладельца и незаконное обогащение на чужой квартире. Но за это нет никаких наказаний». После того, как он обнаружил, что его «долгосрочный» арендатор ушел в отпуск и сдал квартиру за $4500 в месяц — в 3 раза дороже, чем он сам платил за аренду, — домовладелец заплатил арендатору $45000, чтобы тот съехал, не дожидаясь выселения по постановлению суда (потому что суд присяжных вряд ли бы внял страданиям домовладельца и, скорее всего, не решил бы дело в его пользу).
Тем не менее были также свидетельства того, что домовладельцы прибегали к незаконной практике применения правила «Поправь или проваливай» («Cure or quit»; согласно закону, регулирующему взаимоотношения домовладельца и арендатора, подобное уведомление арендодатель ставит на вид арендатору, когда его действия нарушают договор об аренде).
Грегори Брод (Gregory Brod), представлявший интересы арендодателей Airbnb, поясняет:
«Домовладельцы искали любой предлог, чтобы просто выставить их оттуда — им самим хотелось воспользоваться преимуществами стремительного роста рынка недвижимости. Они пользовались абсолютно ложными предлогами для выселения. Они хотели резко ужесточить административный кодекс, чтобы просто говорить: "Вы нарушили закон, вы это сделали, и у вас нет никакой возможности исправить это"».
В случае, о котором идет речь, Брод обвинял домовладельца в домогательстве и противоправном выселении и вел переговоры о компенсации для арендатора.
Президент Наблюдательного совета Сан-Франциско Дэвид Чиу (David Chiu) на тот момент два последних года работал над поправкой к закону, легализующей краткосрочную аренду, но ограничивающую ее сроком в 90 дней в общей сложности в году. Тем не менее помощница Чиу в работе над этим законопроектом Эми Чан (Amy Chan) замечает, что поправка не затронет индивидуальные договоры аренды. Закон Чиу с самого начала разрабатывался при участии Airbnb, и компания показала явную готовность работать с представителями власти, о чем и говорится в следующем коммюнике, опубликованном в ответ на инициативу группы активистов за доступное жилье:
«Мы долгое время верили, что мы сможем работать вместе, чтобы разработать правила, защищающие общественные интересы и позволяющие жителям Сан-Франциско "делиться" домами, в которых они живут. В вопросах законодательства мы рассчитываем на сотрудничество со всеми».
Уже в марте 2014 года осведомленные источники начали сообщать, что Airbnb готовится собирать налоги с арендаторов. Аарон Карр (Aaron Carr) из Fast Company утверждает:
«Когда Геббиа устраивал мне экскурсию по ошеломляющему новому офису компании, мы остановились перед столом одного разработчика, чтобы спросить, над чем он работает. Он ответил, что пишет программу для подсчета налогов от сдачи в аренду помещений в таком месте как Нью-Йорк».
В апреле 2014 года Airbnb опубликовал данные, свидетельствующие о том, что компания «будет генерировать в Нью-Йорке экономическую активность на сумму $768 млн и способствует созданию 6600 мест в этом городе». Они также обратили общественное внимание на закон штата, освобождающий Airbnb от налога на отели в размере 21 миллиона долларов и попросили законодателей изменить закон таким образом, чтобы Airbnb мог действовать от имени арендодателей и гостей. Понятно, что подобное предложение встретит сопротивление со стороны гостиничной индустрии. С другой стороны не менее очевидно, что Airbnb приложит все усилия для легитимизации своего бизнеса — нестандартного, ломающего традиционный уклад, но тем не менее весьма востребованного.
Мы полагаем, что неизвестная широкой общественности история стартапа Airbnb может послужить источником вдохновения и новых идей как для начинающего, так и для опытного предпринимателя.
Высоких вам конверсий!
По материалам: growthhackers.com, image source opengridscheduler
