Это наконец-то случилось. Ваш многообещающий стартап нашел свою нишу, заявил о себе и был приобретен известной технологической компанией. Но что делать дальше? Бывшему старшему директору по продукту в Twitter, Джеффу Сейберту (Jeff Seibert), определенно есть что сказать по этому поводу.
В 2009 году первую компанию Джеффа, Increo, купили Box. Его второй стартап, Crashlytics, был продан Twitter в 2013-ом, и заняв там упомянутую выше должность, он смог взглянуть на ситуацию под с совершенно другим углом. Что происходит на стороне крупного бренда? Каким образом стартап интегрируется в структуру большой компании? Сейберт сыграл важную роль в нескольких сделках Twitter, включая покупку Periscope. В сегодняшнем посте мы расскажем вам, чему его научил этот опыт.
Начинайте с разработки инструментов, которые помогут людям
Компания Increo ориентировалась на взаимный обмен идеями и коллаборацию. С помощью их первого продукта, Feedbackr, пользователи могли быстро собирать фидбек по идеям, указанным в загружаемых ими документах. Feedbackr разрабатывался, когда Джефф был на последнем курсе колледжа, и был запущен в мае — всего за несколько недель до его завершения учебы.
Сервис упомянули на Techcrunch, он привлек первоначальную волну трафика и через некоторое время перестал расти. Сейберт ошибочно полагал, что статья на таком авторитетном ресурсе позволила им совершить прорыв в мир успешных стартапов, но это был лишь первый шаг их долгого и извилистого пути.
Летом Джефф и его команда продолжали работать над продуктом, и в конечном счете Feedbackr начал поддерживать около 100 различных форматов файлов. Поскольку все происходило в режиме реального времени, люди могли рисовать в документе, пока другие пользователи оставляли в нем комментарии и заметки. Сервис был довольно популярен среди фрилансеров, но так и не смог превысить отметку в 20 000 юзеров.
И снова к стенду для рисования
Компанию нужно было удерживать на плаву. Джефф отчаянно пытался найти инвесторов в Силиконовой Долине, но его запросы (а таких было больше 30) на финансирование продолжали отвергать. Имейте в виду, что это был 2009 год, когда инвесторы в принципе опасались тратить много, усвоив уроки, которые им преподнес крах первого «пузыря доткомов».
Команда Feedbackr решила вернуться к стенду для рисования, чтобы еще раз проанализировать свой сервис. В то время документами занимались много компаний, но только некоторые из них позволяли людям просматривать эти файлы в браузере, добавлять к ним разметку и тому подобное. В итоге Джефф и его коллеги предположили, что вместо того чтобы продвигать отдельный продукт, они могли бы сотрудничать с другими компаниями и «прокачивать» свою платформу за счет их технологий конвертации документов.
Не партнерство, а слияние
Компании, к которым обращался Сейберт, выдвигали ему серьезные условия. Они хотели получить эксклюзивные права на использование технологии и иметь возможность «хостить» ее самостоятельно, поскольку вмешательство третьей стороны могло повлечь для них некоторые сложности в плане законодательства.
Разумеется, Джефф понимал, что речь идет уже не о партнерстве, а о приобретении Feedbackr. Предложения были озвучены, команда Сейберта быстро взвесила все за и против и определила несколько ключевых факторов, имеющих наибольшее значение при таком слиянии.
- Технология должна быть правильной. Платформа одной из компаний, которую рассматривал Сейберт, работала на Ruby and Rails, тогда как Feedbackr использовал Java. В такой ситуации у разработчиков ушло бы не меньше года, чтобы переписать код продукта.
- Согласованность корпоративной культуры. Если компания, претендующая на ваш продукт, руководствуется в своей работе другими принципами — к примеру, их команда намного старше вашей и привыкла действовать определенным образом — сделка с ней может обернуться для вас неудачно.
- Планы на будущее должны быть ясны. Одна из компаний хотела сделать акцент на присутствии в Wiki-пространстве, но Feedbackr не видели в этом смысла.
- Компания должна расти. Остановившиеся в развитии фирмы не интересовали Джеффа и его команду. Они должны были нуждаться в продукте не меньше, чем продукт нуждался в них.
- Продукт должен быть масштабируемым. Что случится с продуктом через 5 лет? Сможет ли он расти для удовлетворения спроса?
Все эти вопросы помогали команде Increo исключать различные предложения, пока Box не решились приобрести их стартап.
Игнорируя устаревшие технологии
Одним из самых важных уроков, который команда Сейберта (и Box) усвоила в результате этой сделки, заключался в том, что хотя все произошло относительно просто и быстро, они не могли позволить себе почивать на лаврах. Другие компании вроде Crocodoc уже внедряли новые технологии, дабы сделать конвертацию документов и предпросмотры еще более удобными для пользователей. Чтобы идти в ногу со временем, Box купили и этот стартап.
Будучи покупателем, вам никогда не стоит фокусироваться на технологиях вчерашнего дня, ведь пока вы будете пытаться приобрести то, что у вас и так есть, ваши конкуренты могут разработать что-то более новое и свежее.
Синхронизация идей
Свой второй продукт Джефф разработал, когда прочувствовал на себе все сложности систем синхронизации. Уделив некоторое время технологии предпросмотра документов, он начал заниматься проектом Box, который должен был помочь людям синхронизировать и обновлять версии их файлов. Это была очень сложная и громоздкая работа. Пользователи продукта постоянно сталкивались с какими-то проблемами, и это натолкнуло Сейберта на мысль о создании Crashlytics.
Говоря в общем, Crashlytics представлял собой технологию, которая обнаруживала сбои и загружала отчеты о них на сервер. Поначалу процесс смотрелся в лучшем случае расплывчато, но при дальнейших уточнениях его можно было автоматизировать — определять, когда и где произошел сбой, и сохранять его на сервере. Как вы можете представить, разработчикам и программистам очень понравилась эта идея, и многие из них с нетерпением ждали ее реализации.
Счастливые твиты
Одним из самых крупных клиентов Crashlytics был Twitter. Они сильно привязались к этой технологии и использовали ее в своих приложениях, а через некоторое время Twitter и вовсе предложил Сейберту работать вместе. Джефф и его команда не собирались покидать Crashlytics или продавать стартап Twitter. Они были целиком и полностью сосредоточены на своих собственных целях и создании продукта, который бы полюбился людям.
Как бы там ни было, руководству Twitter удалось встретиться с Джеффом и его коллегами. Именно тогда стало ясно, что эта громадная корпорация имела четкое представление о будущем мобильных и софтверных наборов средств разработки, которое прекрасно совпадало с видением Crashlytics. Речь шла о настолько идеальном стратегическом соответствии, что противиться ему было практически невозможно.
Тем не менее, Crashlytics по-прежнему сохраняли свою независимость. Twitter вложил в эту компанию значительные средства, а команда Crashlytics помогла Twitter переосмыслить их бренд и направила их усилия на привлечение лучших разработчиков, которые превратили эту соцсеть в потрясающий продукт.
Таким образом, Джефф смог взглянуть на ситуацию с двух абсолютно разных точек зрения — с одной стороны его продукт стал частью бренда, который нуждался в такой технологии, а с другой — он заключил партнерство с крупной компанией, чтобы развивать свои идеи, заручившись поддержкой единомышленников.
Что большие компании ищут в стартапах?
Помимо культурного и технологического соответствия, а также планов на будущее, крупные бренды заинтересованы в привлечении команд. Этот фактор может показаться вам незначительным, потому что сегодня найти квалифицированных специалистов не так уж и сложно. Но ведь загвоздка состоит в том, что эти люди должны разделять корпоративные и брендинговые идеалы формирующейся компании.
Сумеют ли они создать мощный, масштабируемый и элегантный продукт для решения насущной проблемы? Разработали ли они уже такой сервис? И, возможно, самое главное: могут ли они и их технология помочь компании занять лидирующие позиции на рынке?
Построению энергичной, сообразительной и высокоэффективной команды уделяется намного больше внимания, чем вы думаете. Удовлетворение потребности пользователей (или решение их проблемы) зависит от продукта, а качество продукта диктуется людьми. Если в плане человеческого взаимодействия участникам сделки так и не удается прийти к определенному консенсусу, в большинстве случаев она срывается.
Высоких вам конверсий!
По материалам: blog.kissmetrics.com, Источник картинки: checkpeople.com
