Одной из общих характеристик тех компаний, которые известны на весь мир своим высоким уровнем сервиса, является неослабевающая, постоянно повышаемая степень концентрации на улучшении пользовательского опыта их клиентов.
Единственной «проблемой» при этом является то, что мы, как потребители, не всегда склонны подробно анализировать то, за счет чего именно эти компании достигают такого успеха. Что они делают из того, что другие не делают для достижения хорошей (в глазах клиента) репутации?
Поэтому сегодняшний пост — попытка приоткрыть завесу над тем, что именно эти «чемпионы обслуживания» делают для формирования благосклонного к ним отношения со стороны потребителей.
Почему это имеет значение
Прежде чем пуститься в дебри рассуждений на озвученную выше тему, не лишним будет напомнить, почему инвестиции в клиентский сервис стоят связанных с ним затрат.
Согласно отчету исследовательской группы Нильсена «Глобальное Доверие в Рекламе» (Nielsen’s Global Trust in Advertising report), «Рекомендации от знакомых» в очередной раз (с существенным отрывом) лидируют в списке рекламно-информационных источников, пользующихся наибольшим доверием у потребителей.
Насколько вы доверяете следующим видам рекламной информации?
| Доверяю полностью или частично | Почти или полностью не доверяю | |
| Рекомендации от знакомых мне людей | 92% | 8% |
| Отзывы потребителей, размещенные в Интернете | 70% | 30% |
| Печатные издания, такие как газетные статьи | 58% | 42% |
| Официальные сайты компаний | 58% | 42% |
| Почтовые рассылки, на которые я подписался добровольно | 50% | 50% |
| Телевизионная реклама | 47% | 53% |
| Реклама бренда на правах спонсора | 47% | 53% |
| Реклама в журналах | 47% | 53% |
| Бигборды и другая наружная реклама | 47% | 53% |
| Реклама в газетах | 46% | 54% |
| Реклама на радио | 42% | 58% |
| Реклама перед ТВ-сериалами, фильмами | 41% | 59% |
| Телевизионные программы, рассказывающие о товаре, услуге | 40% | 60% |
| Реклама в результатах выдачи поисковых систем | 40% | 60% |
| Видео-реклама в Интернете | 36% | 64% |
| Реклама в социальных сетях | 36% | 64% |
| Рекламные баннеры в Интернете | 33% | 67% |
| Реклама на дисплеях мобильных девайсов пользователей Сети | 33% | 67% |
| SMS-реклама в мобильных телефонах | 29% | 71% |
Источник: Nielsen Global Trust in Advertising Survey. Q3 2011
Таким образом, инвестиции в повышение уровня обслуживания собственных клиентов — это отличный способ взрастить благодарных потребителей, готовых, в свою очередь, вознаградить компанию с отличным сервисом, рекомендуя ее другим. Поэтому разумно присматриваться к успешным моделям клиентского обслуживания для того, чтобы внедрять их в собственную бизнес-практику.
1. Amazon строит всю свою стратегию, опираясь на клиентский сервис
Amazon является одной из тех компаний, которая регулярно возглавляет «хит-парады потребительских симпатий». Большинство из тех ее клиентов, которым приходилось, например, возвращать купленные товары, на собственном опыте убеждались в том, насколько полезной и гибкой является деятельность службы поддержки Amazon.
К сожалению, из России и стран СНГ вы можете покупать только бумажные книги и другие электронные носители информации типа Kindle, но этого опыта вполне достаточно, чтобы понять, что Amazon очень серьезно относится к своим покупателям.
Возможно, подобный успех связан с тем фактом, что большинство сотрудников компании являются пылкими почитателями предпринимательского опыта главы и основателя Amazon Джеффа Безоса (Jeff Bezos), который благодаря своим неимоверно острым и проницательным рассуждениям стал часто цитируемой в бизнес-кругах личностью. Некоторые из его высказываний касаются того, как следует относиться к клиентам.
Взять, к примеру, стратегический прием, получивший название «пустой стул», которым Безос хотел показать, кто на самом деле является боссом в зале заседаний компании. Для этого он периодически оставлял пустым одно место на корпоративных конференциях и торжественно объявлял, что оно принадлежит клиенту компании Amazon, к которому все обязаны относиться как к «самому важному человеку в этой комнате».
При подобном раскладе дел, никого, наверное, особо не удивит тот факт, что Безос ожидал от своих сотрудников, что каждый из них будет готов (при необходимости) к прямому общению с покупателями.
Его авторству приписали цитату «Каждый должен быть способен работать в колл-центре». И, надо сказать, эти слова были прямо воплощены в корпоративную политику компании:
- работники разных должностных обязанностей, должны быть готовы к плотному и фронтальному взаимодействию с клиентами, хотя бы в течение нескольких дней;
- тысячи менеджеров Amazon, включая самого Безоса, раз в год посещают двухдневные тренинги, организованные для работников колл-центров.
Каков же результат?
С годами практика, когда вся компания работает как единая служба поддержки, набрала еще большую популярность, и этому есть вполне рациональное объяснение: ведь если менеджеры всех уровней из первых уст узнают о том, что думают об их товарах клиенты, как они это чувствуют и воспринимают, тогда эта жизненно важная для деятельности компании информация не остается за стенами офисов, а воплощается в жизнь.
Действительно, почему же общение с теми, от кого в конечном итоге зависит благополучие бизнеса должно быть уделом лишь рядовых сотрудников фирмы? Без сомнения, даже те, кто стоит у руля, могут получить для себя немало важной информации из непосредственного общения с клиентами. И если топовые менеджеры Amazon выделяют свое время на подобное взаимодействие, почему этого не могут делать управляющие и других компаний?
2. Как Ritz-Carlton готовится к ошибкам
Один из самых необычных уроков, которые можно извлечь из активной клиенториентированной политики Ritz-Carlton, состоит в том, чтобы планировать ситуации, связанные с возможными непредвиденными ситуациями и ошибками. На первый взгляд, такой образ действий может сам по себе казаться достаточно проблематичным,— особенно в плане «репетиций» стрессовых моментов со своими работниками — все же намного больше трудностей будет возникать, если во внештатной ситуации работники компании «упадут в грязь лицом».
Ну и в виду того, что всякого рода недоразумения будут неизбежно возникать всегда, политика заблаговременной подготовки к их устранению кажется достаточно обоснованной. Один из приемов, который наглядно демонстрирует данную стратегию в действии, в Ritz-Carlton получил название «перезагрузка внутренних часов клиента». Вот как она была описана в одной из статей журнала Forbes:
«Однажды мы с женой остановились в одном из отделений Ritz-Carlton и заказали несколько первых блюд. По прошествии некоторого времени мы все еще не получили свой заказ, поэтому моя жена решила пойти и уточнить, сколько еще нам придется сидеть голодными. Однако в этот самый момент к нам подошел официант и поставил перед нами аппетитную закуску, сказав, что это “наша компенсация за ожидание от шеф-повара”».
Обратите внимание, как работает эта тактика: посредством относительно небольшого подарка, обслуживающий персонал может «запустить перезагрузку внутренних часов» клиента, заложив, таким образом, новую точку отчета для более спокойного ожидания. Возможно, это и не самый идеальный вариант, но все же он куда предпочтительней неоднократных визитов официанта со словами извинений и просьбами подождать еще.
Описанный выше образ поведения можно классифицировать как психологический прием, позволяющий почувствовать, что «намерение уже начало реализовываться». Технология этой тактики предполагает наличие предварительного плана в форме «если — то». Применительно к рассмотренному выше примеру схема заблаговременной подготовки может выглядеть так: если клиент ожидает 20 минут, перезагружаем его внутренние часы, предоставив ему бесплатную недорогую закуску или бесплатный напиток.
Вот еще одна разновидность рассматриваемой тактики Ritz-Carlton. О ней рассказывается в уже упомянутой статье Forbes, и состоит этот прием в том, что сотрудников гостиниц обучают предвидеть невысказанные пожелания клиентов и неожиданно (в приятном смысле этого слова) удовлетворять их. На практике это выглядит так:
«Во время одного из моих пребываний в отеле Ritz-Carlton, мне позвонил работник службы регистрации гостиницы (reception) и сказал: «Мы обратили внимание, что вы запланировали своей отъезд на завтрашнее утро и хотите покинуть отель в очень ранний час; позвольте же оставить вам порцию горячего свежесваренного кофе перед дверью».
На подобные случаи также может использоваться заранее запланированная схема действий обслуживающего персонала по принципу «если — то»: например, если постоялец планирует отъезд до 7 часов утра, то следует предложить ему чашку горячего кофе.
Итак, если подобная обучающая работа среди обслуживающего персонала проводится постоянно, а все заранее заготовленные варианты решения внезапно возникающих задач претворяются в жизнь с точностью часового механизма, можно смело рассчитывать на увеличение армии верных клиентов, более чем удовлетворенных услугами компании.
3. Nordstrom: высокий уровень сервиса как конкурентное преимущество
Неослабевающая ориентация на клиента позволила такому гиганту розничной торговли как Nordstrom заработать репутацию педантично заботливой компании, вследствие чего торговая сеть стала известна даже не столько теми товарами, которые она реализует, сколько отменным обслуживанием, ставшим «лицом» бренда.
На примере Nordstrom хорошо видно, что если клиентский сервис стоит во главе угла торговой сети, то это может стать самым главным рыночным активом компании.
Это утверждение косвенно можно подтвердить, рассмотрев пример JCPenney — конкурента Nordstrom. Их недавняя попытка увеличить продажи не за счет улучшения обслуживания клиентов,— в чем Nordstrom преуспевает из года в год и чем, кстати, также когда-то объяснялись прошлые успехи JCPenney — а за счет отказа от акций и скидок (применение так называемых «честных цен»), привела к печальным результатам: снижению продаж и прибыли. А вместо этого, им, по всей видимости, нужно было продолжать улучшать то, что получалось хорошо делать в прежние времена — поддерживать высокий уровень обслуживания.
Но что именно сотрудники Nordstrom делают по-другому?
Самое общее представление о том, что именно делают сотрудники Nordstrom для обеспечения безукоризненного сервиса можно получить, если обратить внимание на небольшой перечень должностных обязанностей обслуживающего персонала компании, которым поделился бывший сотрудник Nordstrom Амбра Бенжамин (Ambra Benjamin).
Вот лишь некоторые из тех процедур, которые осуществляются прямо на рабочих местах:
- обслуживающий персонал прямо в торговом зале может предложить «пробить» стоимость вашей покупки даже не доходя до кассы, таким образом освободив покупателя от необходимости стоять в очереди;
- торговый персонал внимателен даже в мелочах, подсказывая, например, то, как удобнее всего перемещать корзину с покупками вдоль прилавков;
- вместе с тем, продавцы Nordstrom редко бывают навязчивыми. Если у покупателя есть вопрос о том, где размещен определенный товар, то обслуживающий персонал не только укажет, где это находится, но и проведет человека в нужную ему часть магазина;
- культивируется индивидуальный подход. В большинстве отделов магазина есть специально обученные люди, которые помогут выбрать нужный размер, например, или подобрать другие индивидуальные характеристики товара, если человек показал свое явное намерение его приобрести;
- в отделах магазина имеются свои контрольно-кассовые пункты вместо нескольких центральных касс (как это сделано в торговых залах Sears или JCPenney), благодаря чему на выходе из торговой зоны редко бывает неоправданное скопление людей.
Возможно, многое из вышеперечисленного — это всего лишь мелочи, но, во-первых, их нет в других торговых сетях, а во-вторых, из этих мелочей и создается окончательная картина того сервиса, в рамках которого почти каждый служащий несет на себе неограниченные обязанности по разностороннему обслуживанию клиентов, что и создает компании выгодную (в плане конкурентного преимущества) репутацию клиенториентированного продавца.
При этом хорошо известно, что обслуживающий персонал стимулирует быть для покупателей максимально полезными отнюдь не желание бескорыстно служить высоким идеалам, а хорошо продуманная система комиссионных вознаграждений, прямо зависящих от того, насколько полезным оказался работник для клиентов магазина. :)
Что не менее важно — Nordstrom обучает и мотивирует своих сотрудников, а также дает им возможность руководствоваться в своих действиях одним единственным правилом «Действуй по ситуации» («Use good judgment in all situations»).
4. Zappos: скажите «нет!» суете в вопросах клиентского сервиса
Экономика должна быть экономной — этот знакомый многим девиз, возможно, идет вразрез с кажущейся несколько странноватой идеей не экономить время на общении с потенциальными и действующими клиентами. Впрочем, время показало, что этот подход (при должном его применении) способен принести немалые финансовые дивиденды.
Одной из ярчайших личностей, почти маниакально исповедующих принцип «счастливого клиента», является Тони Шей (Tony Hsieh), который участвовал в создании и впоследствии стал CEO интернет-магазина обуви Zappos, описав историю появления этого сайта в своей книге «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда» (Delivering Happiness. A Path to Profits, Passion, and Purpose).
История успеха этого бренда полностью связана с несколько нетрадиционной системой работы с потребителями, которую подробно проанализировала в своем обзоре аналитик из Software Advice Эшли Веррилл (Ashley Verrill). В частности, вот как она описывает одну из сторон работы Zappos:
«Zappos использовали технологию колл-центров для отслеживания средней продолжительности разговора агента с покупателем. Однако основной целью при этом был не поиск путей сокращения времени, уделяемого каждому клиенту. По утверждению Zappos, для них было “гораздо важнее не продолжительность разговора как таковая, а способность установить необходимый эмоциональный контакт с клиентом, независимо от того, сколько на это будет потрачено времени”».
Из упомянутой книги Тони Шея можно узнать, что самый продолжительный разговор между клиентом и сотрудником компании длился 6 часов. Таким образом, вместо традиционного поиска путей снижения количества времени общения, затраченного на одного клиента, Zappos сконцентрировались на том, чтобы удивлять (WOW-эффект) своих покупателей уровнем обслуживания, а также предугадывать и выполнять невысказанные клиентом потребности и пожелания.
Пусть эффективность подобной тактики достаточно сложно измерить количественно непосредственно в момент ее осуществления, однако со временем она приносит результат, о котором менеджер Zappos Дерек Кардер (Derek Carder) рассказал Эшли Веррилл:
«70-75% покупок было получено от тех, кто уже ранее совершал покупки в Zappos. На этих повторных продажах было оформлено в 2,5 раза больше заказов, чем на тех, кто совершал покупку единожды».
Впоследствии компании удалось достичь очень высокой степени «удержания» клиентов, а уровень сервиса стал главным активом Zappos и главной маркетинговой стратегией, направленной на создание новых лояльных клиентов.
5. L.L.Bean советует не искать особые приемы, а продолжать улучшать обслуживание
В завершение данной темы, хотелось бы привести одно высказывание, которое не претендует на особую оригинальность, но, кажется, отражает важный аспект клиенториентированного бизнеса.
Принадлежит это высказывание основателю и генеральному директору компании L.L. Bean Крису МакКормику (Chris McCormick) и состоит оно в том, что по большому счету нет каких-то хитрых способов предоставления поистине отменного сервиса. Хотя у многих людей найдется немало забавных идей и мыслей по-поводу обслуживания клиентов, единственное, что имеет значение, так это то, что поддержка клиентов предполагает ежеминутную, ежедневную, непрекращающуюся и требующую человеческого сострадания работу.
Прежде всего, ориентация на потребителя — это «долгая игра» без четко прописанных правил, результаты которой не всегда поддаются точной количественной оценке.
Из рассмотренных выше примеров можно сделать вывод о том, что недостаточно однажды привлечь покупателя, но нужно постараться сделать его счастливым. Человек, впервые столкнувшись с компанией и сделав выбор в ее пользу, впоследствии должен постоянно удостоверяться в том, он сделал наилучший выбор.
Как этого достичь? Один из способов — применить в своей бизнес-практике то, что описано в данном посте. Впрочем, в этом деле, скорее всего, есть еще много неизведанных путей, ведь как говорил Владимир Высоцкий, «Лучше гор могут быть только горы, на которых еще не бывал».
Высоких вам конверсий!
По материалам helpscout.net
