Ретроспективный анализ и ретроспектива: отличия, как и зачем их проводят

Ретроспективный анализ — это исследование, в ходе которого бизнес сравнивает плановые результаты с фактическими, плюс изучает прошлый опыт: сколько потратил сырья, что тормозило работу коллектива, сколько смен отработали сотрудники производства, какие форс-мажоры мешали.

Если опыт был неудачный, бизнес ищет причины, чтобы не наступать на те же грабли в будущем, а если успешный — то закономерности, чтобы их повторить. Получается, через ретроспективный анализ компания оценивает свою деятельность и корректирует ее на будущее — то есть оптимизирует бизнес.

Мы рассказываем, зачем еще использовать ретроспективный анализ и кому он нужен в первую очередь, в чем отличие анализа от ретроспективы и даем пошаговую инструкцию, как проводить ретроспективу в проджект-менеджменте.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Содержание статьи

Что такое ретроспективный анализ?

Где применяют ретроспективный анализ?

Что такое ретроспектива?

Зачем нужна ретроспектива в проджект-менеджменте?

Пошаговая инструкция: как провести ретроспективу в проджект-менеджменте

Шаг 1. Выбрать инструменты
Шаг 2. Определиться с техникой

Звезда
Парусник
Командный радар

Шаг 3. Пригласить коллег
Шаг 4. Составить правила
Шаг 5. Начать дискуссию

Подытожим

Что такое ретроспективный анализ?

Ретроспективный анализ — это оценка работы за прошлый период по отношению к текущим результатам. Другими словами, это исследование того, как бизнес вел дела месяц, полгода или год назад и что он имеет на текущий момент в результате этой деятельности.

Ретроспективный анализ можно выполнять за прошлый месяц, полгода, год или другой период

В ходе анализа изучают прошлый опыт: все, что делали сотрудники, какие решения принимало руководство, где подвели поставщики, а где все получилось точно так, как планировалось.

Задачи анализа:

• объективно оценить работу команды;
• понять, какие ресурсы не задействовали;
• найти виновников неудач и наградить лучших;
• сделать выводы и учесть их при будущем планировании;
• с умом потратить ресурсы — деньги, время сотрудников, мощности станков.

Но не все так безоблачно: у ретроспективного анализа есть недостаток. Заключается он в том, что на полученные результаты влияли события прошлого — например, резко дорожала валюта и таможенные пошлины. В связи с этим у бизнеса росли затраты. Теперь валюта и пошлины упали. А значит и затраты станут меньше.

Вывод: нельзя полностью опираться на прошлые данные. Найденные в ходе ретроспективного анализа решения нужно адаптировать к современным условиям.

Где применяют ретроспективный анализ?

Ретроспективный анализ проводят в экономике и маркетинге.

В экономике

Анализ проводят, чтобы подвести итоги хозяйственной деятельности компании и рассчитать премии. Например, анализ показывает, что предприятие достигло всех целей. Тогда каждый сотрудник получает тринадцатую зарплату. А если не достигло — обходятся стандартной премией.

Результаты анализа используют для планирования бюджетов: сколько надо денег на закупки в новом периоде, если в прошлом потратили 20 000 000 рублей, как сократить возросшие в том месяце инвестиции, сколько заложить на премии и т. д.

В маркетинге

В маркетинге ретроспективный анализ используют, чтобы оценить положение продвигаемого товара на рынке. Дальше разрабатывают стратегию — либо создают спрос на товар, который плохо берут, либо поддерживают на прежнем уровне, если товар востребован.

Еще анализ нужен, чтобы посмотреть, каких успехов достигла прошлая маркетинговая кампания и на что ориентироваться в текущей. Например, цена клика была 25 рублей — значит, надо либо стремиться к такой же цене, либо к пониже, но никак не к больше.

Так оценивают любую маркетинговую кампанию и на базе полученных сведений планируют новую. Удачные приемы внедряют, а неудачные обходят стороной.

Что такое ретроспектива?

Ретроспектива — это собрание, в ходе которого сотрудники обсуждают завершение проекта: процессы, успехи, провалы, что надо менять, чтобы впредь работать лучше и др.

Ретроспектива немного похожа на ретроспективный анализ, но есть разница. Анализ используют для оценки экономики и маркетинга, а ретроспективу — для оценки работы проектной команды. 

Разница между двумя терминами в том, где применяется анализ и ретроспектива

Во время ретроспективы:

• Находят, что следует улучшить. Например, дизайнеры постоянно затягивают с правками, но не специально. Просто получают их через два отдела, а не напрямую. На ретроспективе делают вывод: нужно сократить эту цепочку.
• Мотивируют участников. Команда посчитала прибыль проекта. Тут же прикинули: а если бы сделали быстрее, то прибыль была больше — могли получить премии. К следующему проекту все замотивированы работать лучше и качественнее.
• Обмениваются опытом. Если разработчик Вася адаптировал часть кода до одной строчки и на ретроспективе рассказал, как ему это удалось, остальные прокачали знания и стали умнее.
• Находят провалы. Команда честно призналась, в чем сплоховала. Сделали выводы и придумали, что предпринять, чтобы провалы не повторились.
• Планируют ресурсы. Например, выяснили, что презентацию могут провести два менеджера, а не три. Еще экономнее платить за подписку ПО на год вперед — будет скидка.
• Обмениваются идеями. Все рассказали, как, по их мнению, надо подходить к задачам. Лучшие идеи отобрали, чтобы использовать в качестве постоянной практики.

Зачем нужна ретроспектива в проджект-менеджменте?

Когда команда закончила проект, могут быть проблемы:

• Все выгорели, нет сил браться за новую работу.
• Проект допилили кое-как из-за всеобщей низкой производительности.
• На старте поставили KPI, но по факту так их и не достигли.
• В конце проекта получили те же замечания, какие заказчик уже озвучил ранее.
• Кто-то уволился, позиция не закрыта, а пора браться за следующий проект.

Вывод, который делает проджект-менеджер: в команде не все в порядке, надо что-то делать. Тут как раз и пригождается ретроспектива. Ретроспектива помогает создать план улучшений. Что важно — план согласован всеми участниками команды, а значит, ответственность за его выполнение общая.

Вот какую ценность несет ретроспектива в проектном менеджменте:

1. Процесс улучшений не останавливается, так как ретроспектива проводится регулярно. Причем внедряет улучшения каждый член команды, а не какой-то условный начальник.
2. Каждый член команды чувствует, что может высказаться и его предложения будут приняты. Это повышает инициативу и чувство общего дела.
3. Улучшения спускают не сверху, а исходят изнутри. В итоге коллектив решения не саботирует, а охотно принимает и следует им.

Пошаговая инструкция: как провести ретроспективу в проджект-менеджменте

Шаг 1. Выбрать инструменты

Во время ретроспективы используют обычную доску, стикеры и кнопки. Доску делят на четыре части: «Плюсы»,«Минусы», «Проблемы», «Решения». На стикерах пишут, что хорошего, плохого произошло во время работы над проектом, какие проблемы встретились и как их можно решить.

Потом стикеры распределяют по доске. Где-то стикеров будет больше, где-то меньше, но это неважно. Что важно, так это объективно оценить прошлый опыт.

Иногда ретроспективу проводят удаленно. Тогда нужны специальные веб-сервисы. Например, Google Docs, Trello или специализированные EasyRetro и Lucidspark. Последние две платформы — платные интерактивные инструменты. Можно пользоваться и бесплатно, но тогда команде доступно всего три доски. 

В Lucidspark можно создавать любые доски и схемы для ретроспективы. К доске сотрудники подключаются по ссылке, но есть момент — сервис платный

Шаг 2. Определиться с техникой

Помимо обычной доски с четырьмя разделами «Плюсы», «Минусы», «Проблемы», «Решения», есть дополнительные техники: «Звезда», «Парусник», «Радар». Рассмотрим их подробнее.

Звезда

Команда изображает звезду с пятью лучами. На каждом луче аспект, который требует обсуждения:

• «Прекратить». Сюда попадают стикеры, на которых фиксируют все, что не приносит команде пользу. От этих вещей избавляются.
• «Меньше». Здесь крепят стикеры с тем, что требует от команды много сил, но пользы не приносит либо приносит, но мало. Договариваются тратить на это меньше сил и времени.
• «Продолжать». Это стикеры с удачными приемами, практиками и методами. Их команда сохранит для будущих проектов.
• «Больше». На стикерах перечисляют, от чего все получают пользу. Эти практики и приемы активнее используют в будущих проектах.
• «Начать». Стикеры с полезными идеями, действиями и приемами, которые надо начать использовать, чтобы команда работала лучше. 

Техника «Звезда» оценивает прошлый опыт и ставит цели на будущие проекты

Парусник

Команда воображает, что она находится на паруснике. Что-то тянет парусник вниз, где-то встречаются опасные пороги. Задача — оценить ситуацию со всех сторон.
Вместо привычной доски схематично изображают корабль, который плывет по воде к острову.

Техника «Парусник» выглядит как игра. Если сотрудники не могут расслабиться во время встречи и раскрепоститься, техника — то, что надо

Парусник содержит следующие аспекты:

• «Цели». Это то, к чему движется парусник — то есть что команда должна достичь, к чему она стремится.
• «Скалы». События, происшествия, форс-мажоры, которые возникают перед командой и мешают достичь цели. Команда решает, как скалы обойти, а если вдруг «наскочит» — как спасать парусник.
• «Якорь». Это факторы, которые тормозят команду или удерживают ее на месте. Надо придумать, как избавиться от якоря, иначе путь до цели будет долгим.
• «Ветер». Это все, что помогает команде двигаться к цели, что ускоряет ее работу. Ветер надо раздувать — то есть активнее использовать, чаще применять.

Техника «Парусник» выглядит как игра. Она раскрепощает, поэтому подходит командам, которые только начинают использовать ретроспективу и хотят настроиться на дружественный лад.

Командный радар

Технику «Радар» используют, если у команды есть ресурсы улучшать работу поэтапно

Радар изображают как круг или многоугольник с осями. Оси делят радар на сектора. Каждый сектор — рабочий процесс или ситуация, которые требуют обсуждения. Дальше команда в каждом секторе ставит оценку от 1 до 10 по следующим правилам:

• 1–3 — этот момент работает относительно неплохо, а если начать улучшать, на команду особо не повлияет;
• 4–6 — если менять что-то в этом секторе, изменения будут заметны и помогут команде достичь цели;
• 7–10 — если менять сектор, изменения окажут мощное влияние на всю команду, процесс и результат.

В работу выбирают сектора, которые получают самые высокие оценки, но не больше 2–3. Их обсуждают и планируют, как улучшить.

Шаг 3. Пригласить коллег

Приглашать нужно только членов команды. Чтобы они не стеснялись и могли говорить открыто, крупных начальников и директоров на ретроспективу не зовут. Нечего делать на встрече и посторонним: секретарям, участникам других команд, сотрудникам соседних отделов.

Если ретроспектива — ритуал, все знают, когда собираться. А если нет, каждому лично сообщают, в какой день состоится встреча. До встречи дают пару дней на «подумать». Например, что говорить, критиковать или хвалить. Коллеги могут записывать мысли. Тогда на ретроспективу они приходят с черновиками, которые сразу можно обсудить.

Шаг 4. Составить правила

Правило надо донести до коллег и следить, чтобы все их выполняли. В первую очередь определяют:

• Общее время. Чтобы сотрудники могли спланировать рабочий день. Если решено, что встреча на полтора часа, нельзя затягивать ни на минуту.
• Правила поведения. Переходы на личности, оскорбления и поиск виноватых под запретом, их пресекают. В противном случае кто-то из участников «закроется» и промолчит всю встречу.
• Порядок выступающих. Можно вести по кругу или в алфавитном порядке. Главное, чтобы высказывались все, а не два-три самых активных.
• Тайминг. То есть сколько времени отводится на выступление сотрудника, на вопросы, дискуссии, финальное согласование.

Шаг 5. Начать дискуссию

Когда все собрались, ретроспектива начинается. Единого формата нет: можно раздать стикеры и маркеры, чтобы коллеги записывали идеи, а потом крепить стикеры на доску. Можно устроить блиц-решения — когда за 60 секунд команда брейнштормит предложения.

Стандартно собрание состоит из четырех частей:

1. Сбор данных. Все обсуждают прошлый опыт, высказывают мнения, обсуждают результаты.
2. Генерация идей. Предлагают, как и что менять, чтобы работа команда улучшилась.
3. Выбор решений. Команда голосует, какие идеи брать в работу и применять на практике
4. Заключение. Команда проговаривает план, чтобы ничего не забыть, и расходится.

Если первая ретроспектива прошла не очень, ее можно подкорректировать. Например, выбрать другую технику или сменить ведущего. Главное — создать план на ближайшую итерацию. Если план есть — ретроспектива прошла успешно.

Подытожим

1. Ретроспективный анализ — это исследование прошлого опыта по отношению к текущим результатам. Проводят в экономике и маркетинге. Цель анализа — изучить прошлый опыт. А конкретно — найти удачные решения и применить их в будущем, обнаружить неудачные и больше никогда их не применять, выявить и скорректировать проблемные места.
2. Ретроспективный анализ схож с ретроспективой. Ретроспективу проводят в проектных командах, чтобы обсудить прошлую работу и составить план на будущее.
3. Чтобы провести ретроспективу, надо выбрать инструменты, составить регламент встречи, выбрать технику, оповестить коллег, всем собраться и начать. Результат удачной ретроспективы — план улучшений на будущее.

Высоких вам конверсий!