OKR (Objectives & Key Results, Цели и ключевые результаты) — это, пожалуй, наиболее часто используемая система оценки эффективности во всем мире. Учитывая, что она была создана в Intel и в последующем принята в Google, неудивительно, что многие организации используют ее для оценки эффективности своих команд и отдельных сотрудников.
Как правило, дизайнеры косвенно способствуют успеху организации, и их вклад гораздо сложнее оценить, нежели вклад отдела продаж или отдела по работе с клиентами. Тем не менее вы можете столкнуться с необходимостью установить OKR для команды дизайнеров.
В этой статье мы расскажем, как ставить цели дизайнерам и оценивать эффективность их работы по модели OKR.
Содержание статьи
Цели — Действия — Ключевые результаты
Действия и ключевые результаты
Что если я не достигну своих ключевых результатов?
Оценка эффективности
За последние 20 лет несколько компаний полностью отказались от систем постановки целей и оценки эффективности. Среди них такие компании, как Kelly Services, Adobe и Accenture.
Основные аргументы против оценки эффективности:
- На это уходит много времени и сил. Так, отчет Harvard Business Review за 2015 год показал, что в компании Deloitte на это ушло 1 800 000 часов. Adobe отказался от этой практики, подсчитав, что 2 000 менеджеров потратили на оценку эффективности примерно 80 000 часов.
- Ее влияние на членов команды спорно. Учитывая, что цель системы оценки эффективности — вознаградить одних и улучшить показатели других, система OKR не является панацеей. Согласно исследованию Gallup лишь у 14% сотрудников появляется желание увеличить свою эффективность после ежегодного анализа.
- Подходит для определенных ролей. Если ваши цели хорошо осязаемы, следовательно, их легче отслеживать и устанавливать для них значимые OKR. Однако для более вспомогательных функций, таких как дизайн, делать это гораздо труднее. Тем не менее из этой статьи вы узнаете некоторые обходные пути для решения этой проблемы.
Можно сделать вывод, что оценка эффективности имеет ограниченную ценность в современной компании. Однако реальность такова, что будучи дизайнером или даже руководителем отдела дизайна вы можете устроиться на работу в компанию, где для оценки эффективности используют систему OKR, и вы тоже будете вынуждены следовать ей.
Что такое OKR?
Изначально система OKR не задумывалась для оценки эффективности. Она была предназначена для синхронизации усилий и расширения границ возможностей. Идея заключалась в том, что люди должны ставить перед собой амбициозные цели и реально оценивать, как их достичь.
Недавние исследования показали, что цели OKR имеют смысл только на уровне команды/группы, но не на уровне отдельных сотрудников. Не стоит использовать систему в качестве единственного источника данных для оценки эффективности.
Зародившиеся в 80-х годах в компании Intel, OKR вскоре стали синонимом постановки целей и оценки эффективности. Вероятно, это связано с тем, что компания Google внедрила эту систему, и многие, стремясь ей подражать, сделали то же самое. Джон Дорр (John Doerr), один из самых успешных венчурных инвесторов, представивший OKR компании Google, разработал формулу постановки целей: «Я достигну (цель), что можно будет оценить с помощью (набор ключевых результатов)».
Итак, OKR состоит из двух частей: цели (Objective) и ключевых результатов (Key Results). Цель — это запоминающееся качественное описание того, чего вы хотите достичь. Цели должны быть короткими, вдохновляющими и вовлекающими. Они должны мотивировать команду и бросать ей вызов. Ключевые результаты — это набор метрик, измеряющих ваш прогресс в достижении цели. Для каждой цели у вас может быть от 2 до 5 ключевых результатов. Все ключевые результаты должны быть количественными и измеримыми. Как говорила Марисса Майер (Marissa Mayer), бывший вице-президент Google:
«Это не ключевой результат, если у него нет цифрового показателя».
Пример OKR
Простой пример OKR, не связанный с дизайном, поможет задать контекст.
Цель: к концу 4 квартала 2021 года улучшить обслуживание клиентов банка.
Ключевые результаты:
- повысить индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS) (от 50 и выше);
- решать серьезные проблемы клиентов менее чем за час;
- обрабатывать данные в банковском приложении на 40% быстрее, чем в третьем квартале.
Таким образом, правильно поставленная цель должна описывать то, чего вы хотите достичь, и то, как вы собираетесь оценивать это достижение. Ключевые слова здесь — «можно оценить с помощью», поскольку именно оценка делает цель целью. Если нет возможности ее оценить, у вас нет цели: все, что у вас есть в этом случае, — это желание.
OKR для дизайнеров
Трудность для дизайнеров заключается в том, что OKR для них часто исходят сверху и связаны с целями организации или структурного подразделения.
Работу дизайнеров сложнее количественно оценить и измерить и, как следствие, труднее судить об успехе или неудаче.
Учитывая это ограничение, рассмотрим приведенный выше пример с банком. Представьте, что вы UX- или UI-дизайнер, работающий в структурном подразделении банка, отвечающем за качество обслуживания клиентов. Как вы будете измерять эффективность своей работы? Очевидно, что общую цель нужно разбить на более мелкие части, чтобы сделать ее более релевантной для вас.
Цели — Действия — Ключевые результаты
Чтобы разбить OKR организации до уровня отдельных сотрудников, предлагаем немного видоизменить модель OKR, добавив в нее действия (activities), так как при составлении целей люди склонны определять действия, которые они будут совершать, и объединять их с ключевыми результатами. Эту модель мы назвали O-A-KR.
Предположим, вы дизайнер в отделе e-commerce. Начальник просит вас установить OKR. Он может предложить 1-2 цели на уровне миссии, третью — относящуюся к команде дизайнеров, и, возможно, четвертую — ориентированную на личностный рост. Теперь предположим, что ваша миссия преследует несколько воображаемых целей:
- Увеличить выручку от продаж через цифровой канал на 20%.
- Запустить новые продукты к началу второго квартала.
- Сменить CMS сайта к третьему кварталу, сэкономив $100 000 в годовом исчислении.
Первый вопрос, ставящий людей в тупик на этом этапе, — какова МОЯ цель? Наш ответ: обычно цели, установленные на уровне миссии, одинаковы для всех в этой миссии. Способы же, которыми вы будете поддерживать эти цели, будут отличаться.
Представьте футбольную команду. Игроки в ней занимают разные позиции: вратарь, полузащитник и нападающий. Как вы думаете, какая цель у вратаря в игре? А у нападающего? Если в первом случае вы ответили — отбивать голы, а во втором — забивать голы, возможно, вы совершаете ту же ошибку, что и люди, размышляющие о целях на уровне миссии или группы.
Цель каждого игрока в футболе, будь то вратарь или нападающий, одна и та же: помочь выиграть игру. Да, роли у них разные, а значит, результаты, к которым они стремятся, различаются, но при этом они сводятся к одной и той же главной цели — победе в матче.
Какими будут ключевые результаты вратаря?
- нет пропущенных голов
- точность передач не менее 75%
- отражено не менее 75% ударов из-за пределов штрафной площади
А такими могут быть ключевые результаты полузащитника:
- показатель передач более 90%,
- минимум 3 голевых момента,
- количество голевых передач,
- забитый гол.
В вашей команде то же самое: ключевые результаты для разных сотрудников отличаются, даже если цель у них одна и та же.
Действия и ключевые результаты
Определив необходимые действия для достижения цели, мы можем установить ключевые результаты для отслеживания эффективности наших действий. Для начала определите, что вы как дизайнер будете делать, чтобы помочь команде достичь целей. Например:
- Сдавать объекты дизайна в установленный срок.
- Делать высококачественные дизайны и не забывать о тезисе продукта.
- Работать со стейкхолдерами, чтобы дизайн помогал бизнесу достичь результатов.
- В процессе дизайна запрашивать обратную связь от технических специалистов.
- Использовать стандартные компоненты для оперативной работы и снижения затрат.
Теперь посмотрим, по каким ключевым результатам можно оценить эффективность этих действий:
- Сдавать проекты в соответствии с графиком спринтов, обеспечивая своевременное выполнение > 90% (можно измерять с помощью задач Jira/Диаграммы сгорания задач (Burndown Chart)).
- Проводить 100% юзабилити-тестирование (usability testing) новых дизайнов.
- При необходимости проводить как минимум 2 воркшопа по кросс-функциональной согласованности (cross-functional alignment) в течение жизненного цикла проекта.
- Оценивать проект вместе с техническими архитекторами и инженерами-разработчиками не менее Х раз в месяц/год.
- Создать в Sketch как минимум 5 новых повторно используемых компонентов, соответствующих стандартам юзабилити и доступности (accessibility).
Такие ключевые результаты позволят не только поделиться своими OKR с начальством, но и четко дать ему понять, как они соотносятся с OKR миссии и вашим личным вкладом как дизайнера.
Что если я не достигну своих ключевых результатов?
Существует много причин, по которым вы можете не достичь ключевых результатов. В этом случае следует провести обратный анализ (reverse analyse). Вернитесь к вашим действиям и проверьте, действительно ли они способствуют достижению этих ключевых результатов. Такой зацикленный процесс поможет на постоянной основе дорабатывать ваши действия и ключевые результаты.
Заключение
Выбор подхода к измерению прогресса с использованием системы OKR будет зависеть от ответов на следующие вопросы:
- Как ваша компания использует OKR и общий уровень зрелости компании?
- Какова ваша профессия?
- Насколько неукоснительны ваши OKR?
Аналогия с футболом позволила нам увидеть, что цели лучше всего воспринимать как общие. Использование модели O-A-KR позволяет нам понять взаимосвязь между общими целями, действиями для достижения этих целей и критериями оценки эффективности этих действий. Нашему разуму гораздо проще сначала определить действия, а уже затем ключевые результаты.
OKR и любая другая система управления KPI хороша ровно настолько, насколько хороша ее реализация. Популярность целей OKR сделала их довольно повсеместными, но, к сожалению, многим не удается оценить эту модель по заслугам из-за отсутствия необходимого уровня зрелости компании и ее организационной структуры. Важно сначала выстроить эти процессы для управления ожиданиями вашей команды и для осознания ограничений системы OKR.
Высоких вам конверсий!
По материалам: uxdesign.cc. Изображение: freepik.com.
