Вячеслав Семенчук, предприниматель, основавший 30 собственных стартапов и 100 клиентских проектов. Сейчас он работает над 13 проектами, в числе которых система платежей LifePay.
Вячеслав поделился с LPgenerator практикой валидации идей и основами формирования команды стартапа, проиллюстрировав свои слова интересными, живыми примерами.
Основы валидации идей
Как вы думаете, какое количество бизнесменов ошибаются в создании своих проектов? Это 97%. То есть, шанс, что вы угадали с идеей, составляет всего 3%. Хотя даже тогда вы не угадали, вам просто повезло и ваша проблема совпала с проблемами других людей. Но это часто не так. Предприниматели приходят и пытаются придумать проект от своего хобби, от того, что они учили, что им сказал друг после бутылки водки или что они подсмотрели в Америке.
Но у вас очень мало шансов угадать. 97% проектов закрываются через месяц, год, 5 лет максимум. Так происходит во всем мире. Ваша задача — как можно раньше понять, что вы придумали ерунду, или реально доказать себе, что начинаете хорошую вещь. То есть, все, что рождается в голове — скорее всего бред. Или докажите себе, что придумали нечто нужное.
Как же это происходит? Есть очень интересная механика, которую мы, маркетологи, называем валидацией идей. Основной параметр, которым нужно руководствоваться в выборе идеи, это так называемый параметр боли. Кто из вас испытывал боль? Нет, серьезно, кто? Наверняка вы падали со скейта, велосипеда и разбивали нос качелями. Это и есть та часть боли, которую вы испытали лично.
А теперь представьте, что у каждого из ваших клиентов тоже есть боль. Боль клиента — это явно выраженная потребность в чем-то. Это боль, которую он хочет для себя решить, решить максимально быстро и за максимально меньшие средства, а иногда и большие средства, когда боль усилена.
Давайте приведем пример. Как вы знаете, сейчас основной мечтой предпринимателя, особенно IT-предпринимателя — является Tesla. Пять лет назад это был Porsche Cayen. Я тоже мечтал о нем, и когда его купил, радовался первые несколько месяцев. И радости моей не было предела, но она быстро закончилась, когда я понял, что «околоспортивные» автомобили, к которым относится и Porsche, снабжаются очень интересным свойством: помимо того, что у них быстро снимаются колеса, некоторые предприниматели в России выяснили, что у них так же быстро снимаются и фары )).
Так вот, эти фары у меня воровали 4 раза. А стоимость их составляет 250 000, благо была страховка. Теперь представьте меня, который только что купил Porsche Cayen, и в салоне парень предлагает мне за 6 тысяч рублей купить шнурок, точнее стальной прутик, который крепит фары. Наверняка я отказался бы. А теперь представьте того же меня, стоящего рядом с моей машиной, у которой второй раз сняли фары, и нашедшего на капоте визитку сервиса, предлагающего закрепление фар. Этот уровень боли, который вы можете испытать на мне, и означает параметр, необходимый для каждой идеи, пришедшей вам в голову. Я, кстати, заказал тот шнурок за 6 тысяч рублей. Фары у меня, правда опять сняли, но ребята заработали деньги.
Часто, когда мы общаемся с предпринимателями, меня спрашивают, можно ли создать боль. Можно, но иногда, как вы понимаете, это незаконно. Как в случае с моими фарами. Если у вас нет миллионов долларов, как произошло с Авито. Это второй случай который я хотел бы рассмотреть. Конкурентами Авито были «Из Рук В Руки», OLX и Slando.
«Из Рук В Руки» существовал уже 10 лет до появления Авито. Так вот, Авито покупает OLX, Slando, и обгоняет «Из Рук в Руки» в 7 раз. Что же они сделали? Да, я часто слышу, что маркетологи просто залили рекламы на $50 000 000. Это так, но был похожий пример от Ам.ру. Ам.ру — конкурент Авто.ру который хотел победить их. Они вложили $15 000 000 в рекламу, взлетели по трафику, а после окончания рекламного контракта упали обратно к тем же позициям и даже ниже.
А что же сделал Авито? Нашел боль. Как думаете, что это за боль? Маркетологи предложили продать людям свой хлам — и сделали акцент в рекламной кампании именно на понятие «хлам». Даже цену написали — 35 000 за бабушкины панталоны, и нашлись люди, готовые это покупать. Вот так, найдя боль и залив на рекламу $50 млн., ребята создали лидера рынка.
Но если у вас нет $50 млн. долларов, вам нужно найти ту идею, которая принесет деньги, и вам надо будет не показывать гигантское количество видеороликов, а просто положить одну визитку в область фар.
Как же это сделать? Когда мы исходим из этого параметра и поиска боли, мы должны понимать, что боль есть у кого-то конкретного.
Определение целевой аудитории
Что такое ЦА? Я, как стартап-хирург, часто применяю одну аналогию, когда ко мне приходят и говорят, что их целевая аудитория — все люди в мире, от 18 до 70 лет, всех трех полов. Это так называемая средняя температура по больнице. Какая? 36,6. Что это значит — один в морге, а у другого в горячке 42. Одного поздно лечить, а другого уже пора.
Кто такой идеальный клиент? Возьмем пример — Маша, 19 лет, она студентка 3 курса, работает официанткой и зарабатывает 25 000, у нее есть парень, она не замужем, тусуется в Библиотеке, в «Сохо», любит читать модные журналы, у нее есть боль — похудеть.
Это идеальный клиент сервиса таблеток для похудения. Зачем нам знать, как зовут Машу? Да, это единственный ненужный параметр. Не так важно, как зовут — Катя, Юля. Главное — не Петя, потому что Петя совсем другой идеальный клиент.
Зачем нам знать, что Маше 19 лет? Давайте возьмем для второго примера Марию Петровну, 38 лет. Обе они хотят выйти замуж. Как вы думаете, кто из этих клиенток будет охотнее принимать таблетки для похудения? Конечно, Мария Петровна, у которой последний шанс и она готова хоть килограммами их есть, если ей пообещают к лету похудеть.
Зачем нам знать, сколько Маша зарабатывает? Конечно, от этого зависит, сколько она готова заплатить за ваш продукт. Кстати, Машам иногда пытаются продавать iPhone. Это единственное, что они готовы купить в кредит. Или опция — если у Маши есть парень, можно нагрузить его. Дальше: зачем нам знать, где они тусуются? Так мы поймем, где рекламировать продукт и куда нужно прийти, чтобы пообщаться с «Машами».
Самое главное, когда вы найдете клиента и его боль, вам нужно идти и общаться с ним. Помните, вы еще не написали ни строчки кода, даже не регистрировались на LPgenerator. Ок, возможно уже зарегистрировались, но еще не сделали даже лэндинга. И до того, как вы не пришли к своим клиентам и не задали вопрос — сколько им лет, сколько они зарабатывают и есть ли у них боль, и пока не подтвердили желание решить эту боль, за те деньги которые вы предлагаете, вы ничего не делаете, ждете этого замечательного момента.
Поверьте, в этой ситуации более 80% ваших идей разрушится. Разрушится и разобьется о скалы ненужности, ненадобности.
СЕО — главный профессионал в компании
Многие очень рано начинают называть себя предпринимателями. Регистрируют себе ООО, делают визитки, на которых написано «Генеральный директор» или CEO, но они одни. Что это значит? У них есть некая само-занятость. Любая компания, и в особенности любой стартап — ничто без команды. И когда мы говорим о формировании команды и роли генерального директора в этой команде, нужно исходить из большого количества параметров.
Первое — это кто такой CEO и для чего он должен присутствовать в компании. CEO в понимании многих людей, которые, например, посмотрели «Социальную сеть» — это человек, который не хочет заниматься ничем. Он сидит, развалившись на стуле, и все делегирует, желательно находясь при этом на Бали, а его бизнес тем временем работает как часы.
На самом деле, особенно при запуске стартапа, генеральный директор — это все. Он и бухгалтер, и генеральный директор, иногда даже курьер. Серьезно говорю, я сам часто отвожу бумажки.
Самое главное — он визионер и классный администратор. То есть, некая универсальная машина, которая делает все. Если вы решили стать предпринимателем и генеральным директором, значит вам нужно делать много-много всего и самому. Пока вы не пройдете эти этапы и не поймете, как решаются те или иные бизнес процессы, у вас есть шанс упустить большое количество нюансов, винтики не буду прикручиваться людьми, которые работают на вас, и бизнес рухнет.
Ваша задача на раннем этапе — полностью прощупать и прочувствовать каждый шажок, ведь когда вы почувствуете это самостоятельно, то сможете нормально делегировать любую задачу тем людям, которые пришли к вам работать и которые по мотивации явно отличаются от CEO. Самое главное, что должно быть у предпринимателя и у генерального директора на старте — это видение проекта и той точки, куда он должен двигаться. Если вы бухгалтер или курьер, грамотный бизнес не построить. По моему мнению, вы всегда должны оставаться главным профессионалом в своей компании, особенно на старте.
Когда стоит начинать поиск сотрудников?
Дальше, когда вы понимаете, что определенных компетенций вам не хватает — нужно искать людей. Но начинать поиск нужно ровно в тот момент, когда вы понимаете, что без этого вообще никак. Вы начинаете искать человека, когда понимаете, что у вас уже не хватает времени на сон или что вы ну никак не можете закрыть эту компетенцию.
В любом случае, изначально вы профессионал в этой отрасли, и когда понимаете, что не тянете техническую часть, тогда берете технического директора. Если понимаете, что у вас большое количество документооборота, но вы тянете все остальные бизнес процессы — берите бухгалтера. Если понимаете, что не можете возить бумаги — вы берете курьера. И ровно в тот момент, когда у вас какая-то компетенция недостаточна или на нее уходит большое количество времени, и вы знаете, что ее можно делегировать — ровно в тот момент приступайте к поиску.
Следующее — с кем и когда искать. Это очень больной вопрос. На самом деле, есть 3 варианта — СЕО ищет сам, СЕО нанимает некоего директора по персоналу, эйчара или агентство. Я сразу скажу, что на начальном этапе смертельно привлекать агентство.
Во-первых это дорого, во-вторых — эффективность привлечения агентства нулевая. Потому что когда мы говорим о поиске сотрудника, мы строим аналогию с заказной разработкой. Вот вы приходите в студию, заказываете сайт, и вам делают его пяткой левой ноги. А если приходит заказчик с большими деньгами, то соответственно весь вектор этой студии переключается на него. Так же и с агентствами по подбору персонала — вы всегда знаете, что вы плохой клиент для них. Поэтому в самом начале вы должны сами подбирать людей — используйте связи, интернет-ресурсы, но делайте это самостоятельно, потому что HR может пропустить того человека, который идеально вам подходит.
HR можно применять в различных профессиях вроде масс-маркета. Когда мы набираем гигантское количество продажников, дешевых продажников, мы понимаем, что адекватным будет 1 из 10. HR делает большие встречи, где отваливаются 8-9 человек из десяти. Оставшихся направляют ко мне, и мы с ними уже общаемся. И это позволяет мне построить некую воронку. Но в любом случает, окончательно решение по кандидатам принимает генеральный директор.
Вопрос, который часто ставят: можно ли отдать на аутсорс часть своего проекта, отдав на фриланс разработку своего гениального IT-продукта. У меня есть четкое убеждение, что если вы делаете основной продукт, к примеру, сайт, который позволяет букировать отели, и сайт сам по себе является центральным продуктом, то вы ни в коем случае не должны отдавать его на аутсорсинг.
Я видел гигантское количество проинвестированных проектов с шикарными идеями, которые развалились только из-за того, что были переданы на аутсорсинг. Поэтому только команда. Команда ценится в стартапе. Помните — вы не само-занятость, вы TEAM — команда, которая создает продукт.
Google покупает проекты от количества людей. Он берет одного программиста, умножает на 500 тысяч — 1,5 млн. долларов — это и есть стоимость вашего стартапа. Представьте, что вы, как Google, и строите свою команду, исходя из ценности этих людей. Вам нужны люди в штате, которые будут закрывать вашу компетенцию, давать прибавочный продукт проекту, и самое главное — давать ценность продукту и компании в целом.
Найм сотрудников и формирование команды
Говоря о команде, мы переходим к тому, почему люди должны работать у вас и чего же они хотят. Есть предположение, что все люди просто мечтают работать в стартапах — но это, увы, не так. Открою секрет — люди мечтают работать в Yandex, Mail, Google, и чтобы там были печеньки и сок. Только в крайнем случае они посмотрят на ваш супер-гениальный стартап. Для того, чтобы они к вам пришли, вам надо проделать гигантский объем работы. Нужно показать, что у вас, как это ни странно, все стабильно. Люди, которые иду к вам в стартап, должны чувствовать, что они не будут уволены хотя бы в течение первых нескольких месяцев, а не дней, как это любят делать многие предприниматели.
У вас должна быть энергия. Вас должно «распирать» от своего продукта, вы должны передавать энтузиазм. Ребята измерили, что когда я рассказываю о нашем продукте на собеседованиях — количество принятых офферов от нас увеличивается вдвое. Это вот та самая «пруха», которую вы передаете коллективу. Вас должны считать крутым начальником. Ко мне приходят люди, которые хотят работать со мной и говорят, что услышали, прочитали обо мне. У меня есть карма крутого начальника. Крутого основателя, крутого CEO. И люди иногда готовы приходить бесплатно. Представляете, просто за счет одного пункта вы находите сотрудников дешевле, лучше, а иногда и вовсе бесплатно. Например, когда Паша Дуров создал ВК, люди шли работать не просто к Паше Дурову, а к Паше Дурову в ВК, где была команда самых лучших программистов, математиков России. И ребята шли, хотели работать в коллективе. Это очень важно.
Важно, кто собеседует человека. Если вы не компетентны в данной отрасти — к примеру, нанимаете разработчика, не понимая в программировании — нужно привлечь кого-то компетентного. Очень круто, если у вас есть партнер — технический директор, который с точки зрения компетенции может опросить человека, задать ему конкретный вопрос. Но что делать, если такого человека нет, или вы подбираете технического директора. Вам нужно воспользоваться своими связями. Даже возможно заплатить денег специалисту из крупной компании, чтобы он пришел и стал на время таким человеком.
Заплатите ему 10 000, но иногда этого даже не нужно. Потому что он будет чувствовать свою значимость, и с радостью измучит этого программиста даже больше, чем ваш штатный HR или агентство. Вопрос в том, кто принимает окончательное решение. Например, к вам пришел программист, который нравится техническому директору, но не вам. Кто принимает последнее решение — всегда CEO, всегда. Да, вы можете лавировать, пойти навстречу техническому директору. Но это должно выглядеть так, будто вы приняли решения, а не поджались под технического директора. Вы должны держать все в своих руках, контролировать эти процессы.
Очень важен еще один момент — опыт человека, подходящий под режим работы в стартапе. Нужно разделить опыт по некоторым критериям — это, во-первых, тематика. Если человек работал в нефтяной отрасти и приходит в IT, то есть шанс, что он ничего не понимает. Даже если он программировал там и хочет программировать здесь. Вероятно, он не сможет или очень долго будет подстраиваться под работу в стартапе, а вы заплатите за это своими деньгами. Размер компании тоже очень важен. Если он работал в компании, где было 15 000 сотрудников, и потом приходит к вам, где вас трое, то скорее всего он не сможет перестроиться под бизнес-процесс и под ту скорость работы, которая есть в вашей компании и которой не было в «Газпроме» или в подобных компаниях.
Об уровне ответственности. Сейчас мы спрашиваем, за какие процессы человек отвечал. Часто у кандидата не было ответственности, а в стартапе сотрудник должен быть ответственен за свою часть труда, то есть, люди без ответственности не нужны. Потому что они бестолковы и приносят только вред. Очень важны зарплатные ожидания. Часто человек работал за 350 000 рублей в каком-нибудь «Сбертехе» и готов идти к вам на 100 000. Стоит ли его брать? Нет, не стоит. Потому что человек будет считать что он сделал вам одолжение и станет работать на треть силы. А иногда еще он параллельно ищет, куда ему вернуться на 350, а лучше на 400 т.р.
По интенсивности. Это самый сложный параметр. Здесь человеку надо задавать вопрос, как быстро он хотел бы решать задачу. Готов ли он сделать лэндинг за 2 дня или он будет делать его три месяца. Иногда можно реально добиться от человека ответа, что он считает нормальным создание сайта уровня лэндинга за три месяца. Это ненормально. Верстка месяц, контент месяц, дизайн месяц. Вот 3 месяца, и для него нормально. И вы теоретически сможете его перестроить, но опять таки это деньги, за которые вы лучше наймете человека, соответствующего по интенсивности вам и вашей идеологии.
И самое главное, важнейший параметр — это финалинг. Вот этого не хватает 99% ваших и моих сотрудников по жизни. Финалинг — это закон Паретто, 80 на 20. Но в России это 98 на 2.
Должен быть финалист, человек, который может сказать — все, выкладываем. Очень важно, чтобы финалистом был не всегда СЕО. Потому что СЕО не всегда авторитетен в каждой конкретной области. Кто должен быть финалистом? Технический директор или один из членов коллектива, который может принять решение. И таких людей должно быть несколько в каждой компетенции. Поэтому, когда вы берете сотрудников, очень важно, чтобы каждый был финалистом и стремился закончить какой-то продукт.
Последнее, что мы рассмотрим — это цели человека. Они делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Очень важно понимать, почему сейчас человек пришел к вам. Часто мы слышим — я хотел отдохнуть. Отлично, он ушел из крупной компании отдохнуть к вам в стартап! Здесь надо фигачить, а не отдыхать. И поэтому вы такому человеку отказываете. Если он пришел набраться опыта, тогда вы лучше понимаете его среднесрочные и длинно-срочные цели.
И последний совет: работа с сотрудником в первую неделю после трудоустройства. Я совершал ошибку — не трогал людей первое время, и они могли неделями ничего не делать. Забыли человека. Поверьте, если сотрудник целую неделю на своем рабочем месте ничего не сделал — он и дальше ничего не сделает. Мой совет — создайте вэлкомбук, а о вэлкомбуках мы поговорим в следующих статьях.
