Что такое корпоративная культура и как бизнесу ее внедрить

Корпоративная культура — это правила поведения сотрудников внутри и за пределами фирмы. Она включает убеждения, которые разделяют работники, традиции коллектива, нормы общения сотрудников друг с другом и с контрагентами. Простые примеры корпоративной культуры — сокращенная рабочая пятница или возможность по средам надевать в офис джинсы.

Но на самом деле корпоративная культура — это не два-три правила, а сложная система. Ее разрабатывают специальные люди, чтобы сотрудники погружались в работу, оставались преданы фирме на долгие годы и рекомендовали вакансии знакомым и друзьям.

Мы собрали в статье все выгоды, которые имеет корпоративная культура, и подготовили рекомендации, как последовательно внедрить культуру в своей компании.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Содержание статьи

Что такое культура компании?

Какую роль в организации выполняет корпоративная культура?

Увеличивает прибыль
Создает имидж
Вовлекает сотрудников
Мотивирует персонал
Управляет поведением коллектива
Уменьшает текучку кадров
Улучшает качество обслуживания клиентов

Виды корпоративной культуры с примерами

1. Клан
2. Адхократия
3. Бюрократия
4. Рынок

Из каких компонентов состоит корпоративная культура?

Корпоративные стандарты
Компенсации и льготы
Обучение и развитие
Система ценностей
Раскрытие информации
Обряды, ритуалы, мероприятия
Герои
Девизы, лозунги, слоганы
Разрешения конфликтов и споров
Внешние атрибуты

Инструкция: как внедрить корпоративную культуру в компании

Шаг 1. Понять, что корпоративная культура нужна
Шаг 2. Назначить ответственных за развитие культуры
Шаг 3. Разобраться, из каких элементов строить культуру компании
Шаг 4. Разработать и записать правила и стандарты
Шаг 5. Ввести корпоративную культуру
Шаг 6. Оценить культуру

Чек-лист: что запомнить

Что такое культура компании?

Корпоративная культура — это правила, на которых строится работа компании, а также принципы общения внутри коллектива и с партнерами бизнеса. Законных оснований у культуры нет. Она складывается из традиций и ценностей фирмы и поддерживается всеми на добровольных началах.

В основе корпоративной культуры могут лежать ценности, история, девиз, миссия компании, традиции и стиль поведения коллектива, а может — только часть из перечисленного

Еще корпоративную культуру можно представить как свод правил в Корпоративном кодексе. Он описывает, как принято и не принято вести себя в компании.
Новичок, который приходит в организацию, вынужден кодексу подчиняться. В противном продуктивно работать не получится.

Какую роль в организации выполняет корпоративная культура?

Если корпоративную культуру не создавать, она сложится сама по себе. Несколько авторитетных сотрудников возьмут все в свои руки и зададут стиль поведения остальным. Поведение может оказаться и вредным, но все будут ему следовать, потому что так принято.

Вывод: корпоративную культуру надо создавать, чтобы продвигать правила поведения и устои, которые выгодны бизнесу. Например, культивировать взаимовыручку, уважение к коллегам и ответственный подход к работе. Со временем это станет традицией и принесет бизнесу пользу. 

Рассмотрим подробнее, как корпоративная культура помогает бизнесу.

Увеличивает прибыль

Компания может поддерживать ценности, которые направлены на высокие стандарты производства, развитие кадров, личную ответственность за результат. Если такое поведение будет поддерживаться большинством, то и остальные работники подтянутся.

В итоге бизнес увеличит выпуск продукции, улучшит ее качество. Клиенты это заметят, начнут чаще покупать, а бизнес получит прибыль и репутацию производителя высокого качества.

Создает имидж

Корпоративная культура создает имидж компании, то есть образ в глазах клиентов, партнеров, конкурентов и поставщиков. Например, компания транслирует честность и подтверждает принципы делом, не нарушает сроки поставок, регулярно публикует отчеты. В итоге клиенты вносят 100% предоплату, так как не боятся, что их кинут, а инвесторы вкладывают деньги.

Честность и открытость лежат в основе корпоративной культуры Buffer — компании из Великобритании, которая создала приложение для отложенных публикаций в социальных сетях. 

Buffer даже с клиентами честен: делится, на что уходят деньги за оплаченную подписку

Компания не скрывает, сколько сможет получать работник на определенной должности — все сведения общедоступны. Кандидаты сразу понимают, устраивает ли их уровень оплаты. Buffer также делится годовыми отчетами о доходах и зарплатами сотрудников.

Вовлекает сотрудников

Некоторые работники, особенно на линейных позициях, не чувствуют, что их работа важна. В итоге они теряют мотивацию и интерес. Для бизнеса это плохо: сотрудники не вовлечены в успехи и неудачи бизнеса. Им все равно, что будет с фирмой, лишь бы зарплата капала.

Через корпоративную культуру можно изменить мышление людей. Например, устроить неформальные встречи начальства и работников, дарить грамоты и выражать благодарности, рассказывать про результаты их труда в корпоративной газете или рассылке.

Ульяновский приборо-ремонтный завод использует доску почета, чтобы показать, что он ценит своих сотрудников. Изображение: УПРЗ

Мотивирует персонал

Чтобы сотрудники достигали целей, стремились выполнить и перевыполнить план, мотивацию делают частью корпоративной культуры. Например, бизнес:

• платит высокие зарплаты опытным работникам, чтобы подтолкнуть остальной персонал проходить курсы и повышать навыки;
• не позволяет сотрудникам засиживаться на должностях, а предоставляет возможности для карьерного роста;
• компенсирует стоимость абонемента в спортзал, оформляет сотрудникам страховки, покупает рабочую технику.

Американская компания коммуникационных технологий Zoom знает толк в мотивации. 

В 2021 году Zoom стал лучшим местом работы, а все благодаря развитой корпоративной культуре. Изображение: BusinessInsider

Помимо обычных страховок, Zoom предоставляет сотрудникам бонусы, например ежемесячную компенсацию спортзала и психолога. А когда началась пандемия, компания решила снабдить штат всем необходимым для работы из дома. Для этого она создала финансовый фонд, из которого сотрудники могли брать деньги на оборудование домашнего офиса и спортзала, доставку еды и продуктов.

Управляет поведением коллектива

Корпоративная культура устанавливает нормы поведения. Начальство один раз утверждает дресс-код, стиль общения, штрафы и компенсации, а дальше эти правила работают сами по себе.

Уменьшает текучку кадров

Если сотрудник увольняется, это потеря для бизнеса. На работника потратили время и деньги, пока обучали, адаптировали и встраивали в коллектив. Теперь надо начинать сначала.

Причины ухода бывают разные, но часто это:

• отсутствие карьерного роста;
• токсичный коллектив;
• невозможность донести свою точку зрения до начальства.

Корпоративная культура устраняет эти причины: если компания развивает дружеские отношения, обеспечивает поддержку со стороны руководства, создает систему поощрений и карьерные возможности, то сотрудникам незачем менять место работы.

Улучшает качество обслуживания клиентов

Корпоративная культура создает правила общения не только внутри коллектива, но и с клиентами, партнерами и поставщиками бизнеса. Она может содержать разные стандарты, например, такие:

• речевые формулы, лексика и тональность, которые менеджеры используют при общении с клиентами;
• проксемика, то есть в какой позе и на каком расстоянии сотрудник должен разговаривать с покупателем;
• стиль одежды, макияж, украшения, которые можно надевать на работу;
• состояние помещения, куда приходят клиенты, например требования к чистоте;
• скорость обслуживания и время обслуживания клиентов со стороны сотрудников.

Когда сотрудники следуют стандартам, то обслуживание клиентов улучшается.

Виды корпоративной культуры с примерами

У корпоративной культуры существует несколько классификаций. Рассмотрим классификацию Камерона — Куинни. Ее разработали два американских исследователя Ким Камерон и Роберт Куинн и описали в книге «Диагностика и изменение организационной культуры».

В основе классификации — два измерения, или по-другому — «конкурирующие ценности»: гибкость компании против стабильности, фокус на внешние условия против внутренних. Схематично они образуют четыре квадрата с четырьмя типами культуры: клан, адхократия, бюрократия, рынок. Пока непонятно, но не переживайте — ниже мы все объясняем. 

Квадраты показывают, что ценится в деятельности организации. При этом каждый квадрат отрицает остальные. То есть модель «клан» полностью отличается от модели «рынок»

1. Клан

В клановой культуре компания — это семья. Она культивирует доброжелательность, взаимовыручку, сплоченность. Сотрудники проявляют индивидуальность и предлагают, как, на их взгляд, можно улучшить бизнес. При этом им необходимо быть частью коллектива и разделять корпоративные ценности.

Руководство «клана» выступают в роли строгих, но справедливых родителей: развивают навыки персонала, поощряют самостоятельность, приходят на выручку в сложных ситуациях.

Внутри «кланов» бизнес старается выполнять перед работниками корпоративные обязательства, например платить за страховку и направлять на обучение. Выгода от этого следующая: сотрудники настроены оставаться в фирме надолго, а владельцы бизнеса не переживают, что кадры утекут к конкурентам.

Клановую культуру поддерживала американская авиакомпания People Express Airlines в течение первые пяти лет своего существования.

Источник. Основатель Дон Бёрр мечтал создать прибыльные авиалинии и построить модель организации с самоуправлением

Среди элементов корпоративной культуры авиакомпании присутствовали:

• Минимум бюрократии. Между основателем компании Доном Берром и экипажем самолета было всего три уровня менеджмента.
• Неофициальность и самоуправление. Берр работал в кабинете, который часто использовали для совещаний. Если в нем проводили собрание, хозяин кабинета удалялся в другое место.
• Собственность наемных работников. Сотрудникам разрешали владеть акциями компании и давали пожизненную гарантию занятости.
• Участие работников в принятии решений. Бёрр принимал решения не один, ему помогали четыре управленческих совета.
• Ротация участников выполнения заданий. Сотрудники регулярно переключались с выполнения одних заданий на другие.

Корпоративная культура компании позволяла платить зарплаты ниже, чем в конкурирующих авиалиниях. Но сотрудники оставались в People Express Airlines благодаря ее ценностям, которые они разделяли.

2. Адхократия

Приверженцы культуры ценят в сотрудниках индивидуализм, инициативу, творчество и свободу. Якобы именно такие кадры способны предлагать новаторские идеи, которые приведут бизнес к успеху.

При этом в «адхократии» централизованная власть в виде начальства как таковая отсутствует. Руководящая роль переходит к сотрудникам, которые способны решить текущую задачу, а должности часто не определены.

Адхократическую культуру используют в аэрокосмической индустрии, IT-сфере и различных стартапах. Долгое время по принципу «адхократии» работало Американское федеральное агентство NASA. 

В NASA даже пилотирование космического корабля переходило от одного астронавта к другому. Изображение: NASA

Астронавты в космических капсулах и персонал наземной поддержки не представляли собой стабильную организацию. Задачи выполняли разные команды, а лидерство часто смещалось. Должности были не утверждены и менялись каждую неделю.

3. Бюрократия

Это культура, которая предполагает строгие регламенты, субординацию и разделение полномочий между сотрудниками.

Компании, которые работают по принципам «бюрократии», ключевыми условиями успеха считают стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. А на позиции лидеров берут тех, кто способен все координировать, организовывать и поддерживать стабильную деятельность организации.

В основном бюрократическую культуру используют крупные компании, холдинги и правительственные организации, где нет места творчеству и индивидуализму.

Типичный представитель бизнеса с бюрократической культурой — американская корпорация McDonald’s. 

McDonald’s, прежде чем приступить к работе, каждый сотрудник изучает свод правил из 350 страниц, который охватывает все — от выбора одежды до поведения на работе. Изображение: Reconomica

Так, работники McDonald’s начинают карьеру с выполнения только одной конкретной операции, например приготовления картофеля фри. Никаких особых полномочий нет, поскольку все стандартизировано: и упаковка, и температура и время готовки. Такая стандартизация поддерживает единообразие продукции в каждом ресторане и весь производственный процесс.

4. Рынок

Это культура, во главе которой стоит работа на результат. Ей характерна агрессивная бизнес-стратегия, задача которой — захватить рынок и обойти конкурентов.

Основные ценности культуры: прибыль, результаты работы, сила в рыночных нишах. Начальство компаний — своеобразные надсмотрщики, готовые на все, только бы привести организацию к процветанию.

Рыночной культуры придерживалась компания General Electric, американский производитель техники.

Культура GE строилась под лозунгами «все или ничего». Изображение: 180Appliancerepair

В 1980-х ее главный управляющий Джек Уилч ввел новую политику управления. Согласно ей, если какие-то направления бизнеса GE не занимали на рынках первые или вторые позиции, их прекращали производить. Так отсеивали нерентабельную продукцию.

Из каких компонентов состоит корпоративная культура?

Все элементы корпоративной культуры можно поделить на две группы:

• Внешние. Направлены на рынки, конкурентов и потребителей, формируют образ компании у тех, с кем бизнес сотрудничает.
• Внутренние. Направлены на сотрудников организации, выстраивают отношения в коллективе и диктуют, как себя вести на рабочих местах.

Эти группы схематично изображают в виде айсберга. Те, что под водой, являются внутренними элементами, а те, что над водой — внешними.

Те элементы, что оказывают влияние на коллектив, называют внутренними, те, что на образ бизнеса за пределами организации — внешними

Сразу оговоримся — бизнесу необязательно использовать все элементы, которые существуют. Нужны только выгодные и полезные для конкретной организации.

К примеру, IT-компании часто игнорируют дресс-код, поскольку пиджак и брюки на достижение результатов не влияют. А вот банку без делового стиля никак. Дресс-код формирует у клиентов образ серьезной организации, которой нестрашно доверить свои деньги.

Ниже мы подробно разобрали некоторые элементы.

Корпоративные стандарты

Это свод правил, которые обязаны выполнять работники. В каждой компании свод свой, но стандартно он включает:

1. Отношения внутри коллектива. Описывает взаимодействие руководства и подчиненных, способы разрешения конфликтов, стиль общения между сотрудниками.
2. Отношения с клиентами и контрагентами. Описывает фразы приветствия и прощания, правила общения по телефону, почтовых переписок.
3. Рабочие места. Описывает, как должно быть организовано офисное пространство и рабочее место каждого сотрудника, как надо вести себя на этом месте, а также в зоне отдыха, курилке, столовой.
4. Внешние коммуникации. Описывает правила общения с представителями СМИ, как представлять компанию и что говорить, чтобы не раскрыть коммерческую тайну.

Компенсации и льготы

Это то, что компания дает бесплатно. Иногда льготы могут компенсировать невысокие зарплаты. Например, когда бизнес выдает корпоративную ипотеку под 1% или покупает детям сотрудников путевки за свой счет.

Обучение и развитие

Повышение квалификации позволяет сотрудникам оставаться востребованными на рынке труда. Но одновременно учиться и работать сложно, плюс учеба стоит денег. А вот если компания готова развивать кадры, например покупать курсы и освобождать от работы на время обучения, люди такое ценят. 

От обучения кадров выигрывает и сам бизнес: на него работают квалифицированные специалисты, которые предлагают инновационные идеи, используют современные технологии и сложное оборудование. Изображение: Emma Dau для Unsplash

Система ценностей

Это все то, что, по мнению сотрудников, является хорошим и плохим. Систему ценностей бизнес должен создавать самостоятельно под свои задачи. Например, начальство может культивировать ответственность, а лень порицать.

Как правило, ценности записывают в специальном документе — Кодексе корпоративной культуры или Манифесте компании.

Раскрытие информации

Это когда начальство не скрывает информацию о положении дел в компании, не подделывает отчеты и не приукрашает финансовое положение. Все — от директоров до работников в цехах — получают достоверные сведения.

Обряды, ритуалы, мероприятия

Обряды и ритуалы объединяют людей. Мероприятия устраивают, чтобы отметить важные события, например день рождения компании, либо приобщить к корпоративной культуре новичков.

Ритуалы бывают разными. Например, сотрудники могут скидываться на дни рождения или дарить памятные вещи тем, кто уходит на пенсию. Некоторые традиции связаны с трудовым распорядком. Допустим, никто не ставит срочные задачи в пятницу вечером и не звонит по работе в выходные.

Герои

Это сотрудники, которые сделали что-то ценное для компании. В качестве героев могут быть мастера, которые перевыполнили производственный план, или менеджеры по продажам, которые в два раза увеличили прибыль. 

Герои вдохновляют остальных сотрудников выполнять работу качественно и добиваться высоких результатов. Изображение: Lino Ogenio для Unsplash

Девизы, лозунги, слоганы

Это фразы, которые передают ценности или идеи бизнеса. Их наносят на сувенирную продукцию, рабочую униформу, печатные материалы. Девизы и лозунги напоминают и клиентам и сотрудникам, ради чего существует бизнес, а еще они создают образ компании.

Разрешения конфликтов и споров

Управляет отношениями внутри коллектива. Если назрел спор или конфликт, вмешивается руководитель и разбирается, что к чему, либо собирается коллектив и рассуждает зачинщиков.

Если компания не пытается разработать правела по разрешению споров, это чревато тем, что отношения между сотрудниками испортятся и повлияют на работу. Например, оказавшись в одной команде, повздорившие сотрудники сорвут сроки проекта.

Внешние атрибуты

Это логотипы, фирменные цвета, миссия и философия, которые компания транслирует по ТВ, в интернете и общественных местах, чтобы создавать определенное впечатление о себе.

Инструкция: как внедрить корпоративную культуру в компании

Шаг 1. Понять, что корпоративная культура нужна

Иначе культуру введете ради галочки, а следовать ей никто не будет. Пользы она не принесет, только время потратите на создание. Ниже мы привели несколько ситуаций, когда культура точно нужна:

• Сотрудники работают плохо, не проявляют инициативу, перекладывают задачи друг на друга.
• В коллективе постоянные ссоры, конфликты и претензии. Сотрудники подставляют друг друга и радуются провалу коллеги.
• Работники не понимают, какую пользу приносит компания, чем она лучше других, какую миссию преследует.
• Субординация часто нарушается, так как нет четких правил, как общаться с клиентами, внутри коллектива, с начальством.
• Кадры не задерживаются в компании, эйчары жалуются на текучку.

Это не все тревожные звоночки, их может быть больше. Но если вам кажется, что обстановка в коллективе нездоровая, а репутация и имидж у компании хромают, большая вероятность, что пришло время заняться корпоративной культурой. Если так — переходите к следующему шагу.

Шаг 2. Назначить ответственных за развитие культуры

Если очевидно, что культуру надо строить, необходимы сотрудники, которые в этом помогут. Это могут быть эйчары, управленцы или рядовые сотрудники с авторитетом в коллективе. Им предстоит проводить тренинги, организовывать мероприятия, разрабатывать трудовые распорядки и продвигать ценности бизнеса.

Ищите единомышленников среди активных сотрудников и тех, кто искренне желает улучшить положение дел в компании. А вот источником корпоративной культуры должен стать начальник. Именно он послужит примером для остальных. Плохой сценарий — назначить ответственных и устраниться от процесса. Если не надо вам, не надо и другим.

Шаг 3. Разобраться, из каких элементов строить культуру компании

У нас нет точных рекомендаций — культура каждой компании уникальна и скопировать ее один в один нельзя. Но вот как можно нащупать нужные элементы:

• На закрытом совещании с топ-менеджерами, руководителями и управленцами обсудить, какой они видят культуру в своих отделах и на внешних рынках.
• Изучить опыт конкурентов. Если ваш конкурент компенсирует сотрудникам проезд или выдает топливные карты, вероятно, нужно думать в том же направлении.
• Пообщаться с сотрудниками напрямую либо устроить анонимное голосование. Так у каждого работника появится возможность высказаться, что, по его мнению, не хватает компании.
• Проанализировать, существуют ли в компании традиции, ритуалы и мероприятия, которые нравятся сотрудниками. Возможно, что-то из этого можно взять в культуру и развить до нового уровня.
• Изучить действующие регламенты, скрипты продаж, переписки между коллегами. Если в них что-то не так — присутствуют сленг, панибратство и хамство — берите на карандаш: будущая культура должна это исправить.

Шаг 4. Разработать и записать правила и стандарты

Нужно описать основные идеи корпоративной культуры в черновике, а потом устроить мозговой штурм с управленцами и активными представителями, чтобы понять, что еще можно добавить.

После нужно перенести черновик в Корпоративный кодекс — специальный свод, в котором будут расшифрованы ценности компании и описаны стандарты поведения и общения. Кодекс можно оформить, как хотите: в виде текстового файла, печатного документа или яркой инфографикой.

Шаг 5. Ввести корпоративную культуру

Начинайте вводить культуру. Подберите курсы для сотрудников отдела, объявите, что готовы ежемесячно компенсировать абонементы на фитнес, обеспечьте сотрудников удобными рабочими местами, начните поздравлять коллег с днем рождения всем коллективом.

Не все получится с первого раза, плюс многое придется брать на себя. Но со временем традиции приживутся и будут работать на автопилоте, а часть работы по развитию культуры подхватят активные коллеги. Например, кто-то захочет организовывать праздники, а другие — оформлять доски почета.

Шаг 6. Оценить культуру

Можете рассылать пульс-опросы, собираться коллективом на встречи в неформальной обстановке и обсуждать работу компании либо запускать тайные голосования, чтобы узнать, чем довольны и недовольны коллеги.

А мы предлагаем пробежаться по списку вопросов. Если на большую часть из них ответ «да», значит, культура работает как надо: